# Три горизонта роста McKinsey — как держать ядро и будущее в одном портфеле Модель трёх горизонтов обычно рисуют как три наползающие друг на друга кривые и сопровождают магическим «70/20/10». Картинка красивая, но вопрос за ней приземлённый: сколько денег и внимания компания отдаёт бизнесу, который кормит её сегодня, и сколько — тому, что должен кормить её через пять лет. В промышленной группе этот вопрос встаёт каждый раз, когда новое направление просит бюджет, а старое показывает убыток после распределения затрат. ## Что говорит мировая практика Модель вывели консультанты McKinsey Мехрдад Багаи, Стивен Коули и Дэвид Уайт по итогам исследования растущих компаний в практике роста фирмы и опубликовали в книге «The Alchemy of Growth» в 1999 году. Сама McKinsey сегодня относит её к своим [«вечным идеям»](https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth). Первый горизонт — ядро: бизнесы, которые дают основную выручку и прибыль, их задача — защищать и расширять позиции. Второй — растущие направления: у них уже есть клиенты и выручка, но нет масштаба, и в них нужно вкладываться, чтобы они стали следующим ядром. Третий — опционы на будущее: исследования, пилоты, небольшие ставки на рынки, которые могут вырасти, а могут и нет. Главная мысль авторов не в классификации, а в требовании управлять всеми тремя горизонтами одновременно: успешные компании склонны оптимизировать ядро и недокладывать во второй и третий горизонты, а когда ядро начинает сжиматься, строить замену уже поздно. Пропорцию 70/20/10 чаще всего связывают с работой Бансиа Наджи и Джеффа Таффа в [Harvard Business Review](https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio) 2012 года. Они описали матрицу амбиций инноваций — ядро, смежные и трансформационные инициативы — и обнаружили, что компании, опережавшие рынок по динамике акций, распределяли инновационные ресурсы примерно как 70/20/10. Две детали из той же статьи обычно теряются при пересказе. Первая: отдача распределялась в обратной пропорции — около 70% долгосрочной отдачи давали трансформационные инициативы, получавшие лишь десятую часть ресурсов. Вторая: универсальной пропорции нет. У производителей потребительских товаров соотношение сдвигалось к 80/18/2, у технологических компаний средней стадии — к 45/40/15, как [разбирают](https://www.ideatovalue.com/inno/nickskillicorn/2022/11/balancing-your-innovation-portfolio-does-the-70-20-10-rule-still-apply/) последователи модели. Число 70/20/10 — ориентир для конкретной выборки, а не норма. Самую известную критику сформулировал Стив Бланк. В статье для [HBR](https://hbr.org/2019/02/mckinseys-three-horizons-model-defined-innovation-for-years-heres-why-it-no-longer-applies) и в [своём блоге](https://steveblank.com/2019/01/08/the-fatal-flaw-of-the-three-horizons-model/) он написал, что модель привязала горизонты ко времени — ядро на ближайшие годы, прорывы на дальние, — а прорыв теперь приходит так же быстро, как улучшение ядра: новые игроки не изобретают технологию с нуля, а собирают существующие в новую бизнес-модель. После ответа Багаи Бланк смягчил формулировку: горизонты с самого начала задумывались как типы бизнеса, а не как отрезки календаря. Этот спор полезен практику одним выводом: горизонт определяется степенью неопределённости и зрелостью экономики направления, а не тем, сколько лет до результата. ## Что выдержало мою практику В моей практике острее стояла не проблема недокладывания в будущее, а обратная ошибка: ядро начинают считать обузой, потому что отчётность показывает его хуже, чем оно есть. Когда стоял вопрос о закрытии одного из направлений, я построил P&L с раздельным учётом фактического распределения затрат корпоративного центра. Направление показало +17,0 млн ₽ прибыли, а его закрытие уничтожило бы 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год ([[Финансовый анализ и защита направлений]]). По Багаи это классический первый горизонт — и его чуть не принесли в жертву ради картинки, в которой новые направления выглядят перспективнее. Защищать ядро приходится не только от конкурентов, но и от собственной управленческой отчётности. Второй горизонт в моей практике — направления, которые прошли путь от идеи до первых денег, но ещё не стали ядром. Сервис обслуживания БПЛА за 13 месяцев прошёл от бизнес-плана диверсификации до двух закрытых сделок при стоимости привлечения клиента около 13,5 тыс. ₽, дилерского договора с производителем и формализованного процесса ремонта ([[История сервиса БПЛА — от бизнес-плана до коммерческого пакета]]). Рынок при этом был пересчитан в 12,5 млрд ₽ реального и 3,2 млрд ₽ достижимого в год объёма. Для второго горизонта это типичная картина: экономика подтверждена на единицах сделок, а масштаба ещё нет. Управлять таким направлением метриками ядра — выручкой и маржой квартала — значит закрыть его раньше, чем оно успеет вырасти. Третий горизонт в промышленности дешевле, чем принято думать, если держать его на уровне аналитики, а не штата. Каталог технологий для нового направления на рынке компонентов БПЛА — силовое оборудование, фотоника, композиты — вместе с конкурентным анализом потребовал аналитической работы, а не бюджета на лабораторию ([[Скаутинг технологий для БПЛА]]). Это и есть опцион в терминах авторов модели: небольшая ставка, которая покупает право решить позже. Где модель в чистом виде не сработала. Пропорция 70/20/10 бесполезна для группы, где пять бизнес-направлений и у части из них накоплены устойчивые убытки: вопрос там стоит не «сколько процентов дать будущему», а «что из существующего закрыть, чтобы у будущего вообще были деньги». По итогам финмоделей в единой структуре два направления из пяти я закрыл — у одного не было ни одной конверсии из 730 звонков, — одно оставил, одно очистил от нецелевых расходов на 11,65 млн ₽ ([[Финансовые модели и решения по портфелю]]). Это работа с портфелем горизонтов, которую Багаи описывает меньше всего: движение не только вверх по горизонтам, но и выход из тех, что не оправдали ставку. Что я советую тем, кто распределяет ресурсы между старым и новым. Сначала пересчитать ядро честно, без распределённых накладных, — иначе вы будете финансировать будущее за счёт бизнеса, который на самом деле прибылен. Относить направление к горизонту по зрелости экономики, а не по возрасту и не по тому, насколько модно звучит технология. Для каждого горизонта держать свои метрики: деньги и маржу для ядра, подтверждённую юнит-экономику и темп для второго, стоимость и срок проверки гипотезы для третьего. И не копировать 70/20/10: даже авторы этой пропорции показали, что у разных отраслей она разная, а в группе с убыточными направлениями первым шагом будет не распределение, а закрытие. ## Мои кейсы по теме - [[Финансовый анализ и защита направлений]] — ядро с прибылью +17,0 млн ₽ защищено от закрытия раздельным P&L, сохранены 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год. - [[История сервиса БПЛА — от бизнес-плана до коммерческого пакета]] — направление второго горизонта: 13 месяцев от бизнес-плана до двух сделок и подтверждённой юнит-экономики. - [[Скаутинг технологий для БПЛА]] — опцион третьего горизонта ценой аналитической работы, а не штата. - [[Финансовые модели и решения по портфелю]] — два направления из пяти закрыты по посчитанной экономике, чтобы освободить ресурс для остальных. ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.