# Ошибка невозвратных затрат — почему закрыть направление труднее, чем запустить Ошибка невозвратных затрат — склонность продолжать дело только потому, что в него уже вложены деньги, время и репутация. В учебниках она выглядит как очевидная глупость: прошлые траты не вернуть, решать надо по будущим. В портфеле промышленной компании она выглядит иначе — как «ещё один квартал», «ещё одна итерация упаковки», «канал вот-вот начнёт окупаться». Я закрывал направления и защищал от закрытия другие, и главный вывод у меня не про психологию, а про процедуру: бороться с этой ошибкой силой воли бесполезно, её снимают заранее записанные условия остановки. ## Что говорит мировая практика Классическое исследование — [«The Psychology of Sunk Cost»](https://cognition.aau.at/bg/BA/Arkes%20%26%20Blumer%201985.pdf) Хэла Аркса и Кэтрин Блумер (1985). В полевом эксперименте первым 60 покупателям абонемента в университетский театр случайным образом продавали его по полной цене в $15, со скидкой $2 или $7. В первой половине сезона те, кто заплатил полную цену, сходили на спектакли заметно чаще: в среднем 4,11 билета против 3,32 и 3,29 у получивших скидку. Рационально разницы быть не должно — деньги уже потрачены у всех. В опросных сериях того же исследования люди, уже вложившиеся в проект, оценивали его шансы на успех выше, чем посторонние наблюдатели того же проекта. И отдельная деталь, которую я люблю цитировать финансистам: курс экономики, пройденный ранее, эффект не ослаблял. Знание о ловушке от ловушки не защищает. Раньше, в 1976 году, Барри Стоу описал родственный механизм — эскалацию обязательств — в статье [«Knee-Deep in the Big Muddy»](https://gwern.net/doc/psychology/cognitive-bias/sunk-cost/1976-staw.pdf). 240 студентов бизнес-школы распределяли бюджет на НИОКР между подразделениями условной корпорации, затем получали результат и распределяли второй транш. Больше всего денег во второй раунд — в среднем $13,07 млн — вкладывали те, кто лично выбрал подразделение и узнал, что оно провалилось. Стоу объяснил это самооправданием: человек доливает ресурс, чтобы доказать себе и окружающим, что первое решение было верным. Для корпоративного портфеля это ключевая деталь — эскалацию усиливает не сумма потерь, а личная ответственность того, кто принимает решение о продолжении. Практический ответ на эти открытия дала Энни Дьюк, бывший профессиональный игрок в покер, в книге «Quit». Её главный инструмент — kill criteria, критерии остановки. В [разборе для Knowledge at Wharton](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/its-not-you-its-your-goals-knowing-when-to-quit/) она формулирует их как «unlesses»: «продолжаю разрабатывать продукт, если за два месяца не выйду на такие-то показатели». Смысл — записать сигналы остановки в момент старта, пока решение не отягощено вложениями; [в изложении самой книги](https://www1.nextbigideaclub.com/magazine/quit-power-knowing-walk-away-bookbite/36452/) Дьюк ссылается на исследования: заранее записанные сигналы повышают шанс вовремя сократить потери. В [интервью EconTalk](https://www.econtalk.org/annie-duke-on-the-power-of-quitting/) она добавляет неприятное: объективно правильный момент выйти почти никогда не выглядит катастрофой — ресурсы ещё есть, ничего страшного не происходит, и именно поэтому его пропускают. У концепции есть серьёзная критика, и её полезно знать, чтобы не превратить правило в догму. Экономисты Престон Макафи, Уго и Сью Миалон в статье [«Do Sunk Costs Matter?»](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1465-7295.2008.00184.x) показывают, что учитывать прошлые вложения часто рационально: они несут информацию о проекте, связаны с репутацией и с ограничениями по деньгам и времени. Философ Дэниел Стори в [эссе для Prindle Institute](https://www.prindleinstitute.org/2022/07/interrogating-the-sunk-cost-fallacy/) формулирует ту же мысль приземлённо: если фирма долго вкладывалась в проект без результата, сами эти вложения — свидетельство, что следующие вложения тоже не дадут результата. Выходит парадокс: прошлые траты нельзя использовать как аргумент «за», но можно и нужно — как данные о шансах проекта. ## Что выдержало мою практику Самый наглядный пример эскалации в моей работе — рекламный канал для продукта быстровозводимых конструкций. Его тестировали весь год, затраты дошли до 11 млн ₽ без окупаемости, и каждый месяц был аргумент дать ему ещё немного времени. Остановило не озарение, а сопоставление с целью квартала: первую продажу принесли активные продажи, и канал закрыли в их пользу ([[Первая продажа и закрытие рекламного канала]]). Задним числом видно, чего не хватало на старте: критерия Дьюк в форме «состояние плюс срок». Будь он записан в начале теста, канал закрылся бы раньше и дешевле. Второй пример — портфель из пяти направлений группы компаний с накопленными убытками. Я свёл финмодели к единой структуре и принял решение по каждому: два направления закрыл, одно продолжил, одно очистил от нецелевых расходов на 11,65 млн ₽ ([[Финансовые модели и решения по портфелю]]). У одного из закрытых направлений было ноль конверсий из 730 звонков. Здесь работает довод Стори: столько вложенных усилий без единого результата — это не повод «доиграть», а статистика о будущем канала. Третий пример — обратный, и он показывает, почему к этой теме нельзя подходить как к лозунгу «режь убыточное». Одно направление после распределения затрат корпоративного центра выглядело кандидатом на закрытие. Раздельный P&L показал +17,0 млн ₽ прибыли, а его закрытие уничтожило бы 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год ([[Финансовый анализ и защита направлений]]). Борьба с ошибкой невозвратных затрат не означает смещения к закрытию. Она означает, что решение принимается по будущим деньгам, посчитанным корректно, а не по прошлым тратам и не по отчётности как есть. Где я сам попал в ловушку — Бразилия. Три итерации упаковки подряд показывали, что границы MVP не устоялись, и вместо смены модели я продлевал стадию — сначала на месяцы, потом до марта 2026 года. Шестнадцать месяцев подготовки без контракта. Механизм тот, что описал Стоу: решение о выходе было моим, и каждое продление выглядело разумным на фоне уже сделанного. Этот урок я записал в принцип [[Пивот вовремя дешевле упорства]]. ## Вывод Ошибку невозвратных затрат не лечат пониманием — эксперимент Аркса и Блумер это прямо показал на людях, изучавших экономику. Её лечат процедурой. Для руководителя промышленной компании или основателя DeepTech-стартапа я бы свёл её к трём правилам. Первое: при запуске направления, канала или пилота записывайте критерий остановки в форме «состояние плюс срок» и договаривайтесь о нём до первых вложений. Второе: решение о продолжении должен проверять человек, который не принимал решение о запуске, — Стоу показал, что личная ответственность усиливает эскалацию сильнее всего. Третье: используйте прошлые траты как данные о вероятности успеха, а не как аргумент «жалко бросать», — и считайте будущие деньги раздельно, чтобы не закрыть прибыльное вместе с убыточным. ## Мои кейсы по теме - [[Первая продажа и закрытие рекламного канала]] — год тестов и 11 млн ₽ без окупаемости: канал закрыт в пользу активных продаж, давших первую сделку. - [[Финансовые модели и решения по портфелю]] — пять направлений на единой структуре финмоделей, два закрыты, одно без единой конверсии из 730 звонков. - [[Финансовый анализ и защита направлений]] — обратный случай: раздельный P&L показал +17,0 млн ₽ и уберёг от закрытия 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год. - [[Пивот вовремя дешевле упорства]] — Бразилия как пример собственной эскалации: шестнадцать месяцев продлений стадии вместо смены модели. **Практический разбор по теме:** [[Как принять решение закрыть продукт или направление]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.