# Stage-Gate — воротная модель Купера и цена ворот, которые никого не убивают Stage-Gate — самая распространённая модель управления разработкой новых продуктов и самая часто выхолащиваемая. Придумана она была как система решений: на каждом рубеже кто-то с полномочиями смотрит на цифры и говорит «продолжаем» или «закрываем». Внедряется же обычно как система отчётности, где ответ всегда «продолжаем, доработайте презентацию». Разница между этими двумя внедрениями — вся ценность модели. ## Что говорит мировая практика Модель собрал [Роберт Купер](https://www.wellspring.com/blog/stage-gate-the-origin-status-quo-and-its-future) в середине 1980-х — не из теории, а из эмпирики: он с коллегой Элко Кляйншмидтом разобрал 252 истории новых продуктов в 123 компаниях и описал, чем отличается процесс у тех, кто выигрывает. Термин Stage-Gate впервые появился в печати в 1988 году, развёрнутое изложение — в книге «Winning at New Products». Механика простая и в этом её сила. Работа делится на стадии (stages), между ними стоят ворота (gates). [Каноническая версия](https://www.stage-gate.com/blog/the-stage-gate-model-an-overview/) — пять стадий и пять ворот плюс поисковая фаза перед ними: концепция, бизнес-кейс, разработка, тестирование и валидация, запуск. Внутри стадии идёт кросс-функциональная работа, на воротах ничего не делается — там принимается решение. У каждых ворот три элемента: артефакты, которые команда обязана принести (исследование, технические результаты, финансовая оценка), критерии, по которым их оценивают, и решение на выходе — go, kill, hold или recycle, вместе с подтверждением ресурсов на следующую стадию. Ключевая деталь, которую теряют чаще всего: kill — полноправный исход, а не аварийный. Ворота без реального права убить проект превращают всю конструкцию в коридор с проверяющими. Распространённость модели впечатляет, хотя данные о ней приходят от заинтересованной стороны — сайта самой Stage-Gate International: по цитируемому там исследованию APQC, 88% американских компаний, занимающихся разработкой новых продуктов, применяют Stage-Gate, по глобальному исследованию PDMA — около 54% компаний в мире. Критика накопилась ровно там, где модель применяют буквально. Её [упрекают](https://www.si-labs.com/en/articles/stage-gate-process/) в линейности, бюрократии и подмене работы документацией: беззубые ворота без kill-решений, один и тот же процесс для мелкой доработки и для нового направления, запрет на итерации внутри стадии. Отдельная претензия — радикальные инновации: там, где драйвер — технологический прорыв, а не запрос рынка, [исследователи](https://link.springer.com/article/10.1007/s13132-012-0131-6) считают классический Stage-Gate слишком медленным и жёстким и предлагают его расширять, а не применять как есть. Сам Купер с критикой согласился. В статье [«What's Next? After Stage-Gate»](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.5437/08956308X5606963) (Research-Technology Management, 2014) он описал следующее поколение системы через три свойства: адаптивная — со встроенными спиралями проверки гипотез вместо одного большого рывка; гибкая — со спринтами внутри стадий; ускоренная — с выделенными командами и перекрывающимися стадиями. Дальше вместе с Анитой Соммер он разрабатывал гибрид Agile-Stage-Gate: ворота остаются точками распределения денег и ресурсов, а внутри стадий работа идёт спринтами. В [обзоре для производителей](http://www.five-is.com/wp-content/uploads/Agile-Stage-Gate-for-Manufacturers-in-RTM-Cooper-Sommer-March-2018.pdf) Купер и Соммер приводят опыт LEGO и Danfoss, где отдельные спринты целиком посвящены проверке решения у клиента, и оценки компаний: сокращение времени вывода на рынок примерно на 30% и такой же прирост производительности разработки. ## Что выдержало мою практику Я работал с воротной моделью не в разработке одного продукта, а в портфеле: шесть направлений одновременно на разных стадиях, каждое претендует на деньги и людей. В этой конфигурации Stage-Gate даёт главное, ради чего он придуман, — общий язык сравнения разнородных проектов. Сводный статус-документ с чек-листом артефактов по каждой стадии и зафиксированными дедлайнами переходов ([[Стейдж-гейт трекер портфеля]]) закрыл вопрос «в каком состоянии направление на самом деле», который до этого решался пересказом. Следующим шагом появился отчёт о защите майлстоунов с плановыми датами переходов между стадиями ([[Трекер вех продуктового портфеля]]). Что реально должно лежать на воротах — предмет отдельного спора внутри компании. Презентация с результатами и метриками MVP ([[Защита MVP на индийском рынке]]) — необходимая форма, но она же и самая уязвимая: на защите легко показать список сделанного. Стадию закрывает не перечень функций, а сопоставление плана и факта. По сервисному направлению в Индии ретроспектива MVP дала 1,25 млн рублей затрат против 171 тыс. рублей выручки и 178 дней против 150 плановых ([[Ретроспектива MVP в Индии]]). Это и есть материал для решения на воротах — с такими числами можно спорить о продолжении, с презентацией функций спорить не о чем. Ворота работают, только если через них кого-то не пропускают. Из пяти направлений группы компаний два были закрыты по итогам сведённых в единую структуру финмоделей: у одного не было ни одной конверсии из 730 звонков, из другого предварительно вычищены нецелевые расходы на 11,65 млн рублей; отдельно закрыт рекламный канал, который за год потребил 11 млн рублей без окупаемости ([[Что я закрыл и почему]]). Это не жёсткость ради жёсткости — это то самое право на kill, без которого модель вырождается. Работают и промежуточные исходы Купера: два направления в Индии, конкурировавшие за одни ресурсы на одной стадии проверки гипотез, я не закрывал по отдельности, а объединил в один питч на продление стадии с новым набором гипотез ([[Объединение двух направлений на рынке Индии]]) — по смыслу это hold и recycle, а не go и не kill. Обратная сторона, о которой критика Stage-Gate говорит меньше, чем следовало бы: ворота настолько же хороши, насколько хорош критерий на них. Одно направление стояло под закрытием по управленческой отчётности, где на него распределялись затраты корпоративного центра. Пересчёт P&L с раздельным учётом показал +17,0 млн рублей прибыли, а закрытие уничтожило бы 63,5 млн рублей валовой прибыли в год ([[Что я закрыл и почему]]). Убил бы направление не процесс, а плохой критерий внутри процесса — и это аргумент не против ворот, а за то, чтобы спорить о критериях до защиты, а не после. Последнее, что подтвердилось: воротную модель нельзя взять готовой. Собственная методология из 6 фаз и 7 треков с критериями приёмки и шаблонами паспортов и дорожных карт ([[Методология бизнес-развития v3]]) — это Stage-Gate по духу и не Stage-Gate по букве: стадии названы под реальный цикл промышленного B2B, где между гипотезой и первым контрактом проходят не недели, а кварталы. И модель обязана допускать разворот внутри стадии: решение пересобрать направление быстровозводимых конструкций — от каталожных решений к кастомизации ([[Сверка продуктового портфеля]]) — принималось не на воротах, а между ними. Что я советую тем, кто внедряет стейдж-гейт в промышленной компании. Начинать не с шаблонов, а с ответа на вопрос, кто именно имеет право сказать «закрываем» и что он должен для этого увидеть — если такого человека нет, ворота строить рано. Держать список артефактов стадии коротким и требовать на защите план-факт в деньгах и сроках, а не перечень выполненных работ. Различать четыре исхода, а не два: объединение направлений и продление стадии с новым набором гипотез спасают больше денег, чем бинарный выбор. Проверять критерий гейта отдельно от самого гейта — методологически правильное решение на неверных цифрах закрывает прибыльный бизнес. И применять разную строгость к разным типам проектов: одинаковый набор ворот для доработки продукта и для выхода на новый страновой рынок — это ровно та бюрократия, за которую модель справедливо критикуют, и от которой отказался её собственный автор. ## Мои кейсы по теме - [[Стейдж-гейт трекер портфеля]] — шесть направлений на разных стадиях сведены в один статус с чек-листом артефактов и дедлайнами переходов. - [[Ретроспектива MVP в Индии]] — чем стадия закрывается на самом деле: 1,25 млн рублей затрат против 171 тыс. выручки, 178 дней против 150 плановых. - [[Что я закрыл и почему]] — kill-решения на посчитанной экономике и случай, когда неверный критерий едва не закрыл прибыльное направление. - [[Объединение двух направлений на рынке Индии]] — промежуточные исходы модели: продление стадии и объединение вместо бинарного «go или kill». **Практический разбор по теме:** [[Управление портфелем продуктов — как внедрить стейдж-гейт]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.