# Сценарное планирование — метод Shell и почему три сценария финмодели ещё не сценарии Почти каждая финмодель, которую я видел в промышленном B2B, приходит с тремя листами: базовый, оптимистичный, пессимистичный. Это называют сценарным планированием, хотя создатели метода имели в виду другое. Сценарий в их понимании — не плюс-минус двадцать процентов к выручке, а правдоподобная история о том, как может измениться сам рынок, и проверка, выдержит ли её ваше решение. Разница кажется академической, пока продукт не упирается в допущение, которого не было ни на одном из трёх листов. ## Что говорит мировая практика Метод вырос в Royal Dutch Shell. В 1965 году компания запустила Unified Planning Machinery — компьютерную систему планирования денежного потока с горизонтом шесть лет. Как пишут Анджела Уилкинсон и Роланд Куперс в [«Living in the Futures»](https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures) (HBR, 2013), руководство быстро увидело две проблемы: инвестиционные решения нефтяной компании живут дольше шести лет, а даже внутри горизонта система часто ошибалась. В начале 1970-х её закрыли. Параллельно группа Теда Ньюленда и Пьера Вака начала строить не прогноз, а несколько альтернативных картин будущего. Сам Вак изложил логику метода в статье [«Scenarios: Uncharted Waters Ahead»](https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead) (HBR, 1985). Главная мысль: прогнозы работали в стабильные 1950–60-е и начали ошибаться с начала 1970-х, причём ошибки стали чаще и порой беспрецедентными по масштабу. Вак развёл два поколения сценариев. Первое — просто альтернативные расчёты: они показывают неопределённость, но не меняют поведение руководителей. Второе — сценарии, которые перестраивают картину мира у того, кто принимает решение. Цель не угадать будущее, а изменить ментальную модель менеджера до того, как будущее наступит. Самый известный эпизод — нефтяной кризис 1973 года. Сценарии, подготовленные в том же году, признали сценарий «всё как обычно» неправдоподобным, и когда через несколько месяцев последовали эмбарго и энергетический кризис, вопрос о пользе этой работы внутри Shell снялся. Уилкинсон и Куперс формулируют принцип, на котором держится метод: сценарий должен быть правдоподобным, а не вероятным. Вероятности вы не знаете — иначе хватило бы прогноза. Для меня в этой статье ценнее всего деталь про число сценариев. В ранние годы Shell делала по шесть-семь штук. К середине 1970-х нормой стали три — и оказалось, что три провоцируют менеджеров выбрать «средний путь» как наиболее вероятный. С 1989 года Shell перешла на два сценария: две истории раскрывают мышление и не топят его в переменных. Пол Шумейкер в статье [«Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking»](https://sloanreview.mit.edu/article/scenario-planning-a-tool-for-strategic-thinking/) (MIT Sloan Management Review, 1995) перенёс метод за пределы нефтянки и описал его пошагово на примерах рекламного холдинга и горнодобывающей компании. Его аргумент: менеджеры систематически самоуверенны и держат слишком узкий диапазон ожиданий о будущих переменах — как General Motors, не разглядевшая последствий ОПЕК в 1970-х, или IBM и DEC, недооценившие персональный компьютер. Сценарии расширяют этот диапазон до того, как его расширит кризис. Хью Кортни, Джейн Киркланд и Патрик Вигери в [«Strategy Under Uncertainty»](https://hbr.org/1997/11/strategy-under-uncertainty) (HBR, 1997) уточнили, когда метод вообще нужен. Они выделили четыре уровня неопределённости: от «достаточно ясного будущего», где хватает одного прогноза, до «полной неясности», где нельзя очертить даже диапазон исходов. Сценарии дискретных альтернатив работают на втором уровне, когда возможных исходов несколько и они различимы. Критика есть, и её стоит знать. Генри Минцберг в «The Rise and Fall of Strategic Planning» ([разбор на Thinkers50](https://thinkers50.com/blog/mintzberg-on-strategic-planning/)) бьёт по формальному планированию целиком: методы прогнозирования исходят из того, что будущее похоже на прошлое, а отрыв «думающих» от «делающих» убивает стратегию. Сценарии он считал частью той же иллюзии. Честнее всего, впрочем, говорят сами авторы из Shell: в 1980-х топ-менеджмент во многом игнорировал сценарии, а подразделение как минимум трижды было на грани закрытия. Спасло его не качество прогнозов, а смена процесса: новый руководитель сценарной группы начал с глубоких интервью с руководителями, чтобы сценарии отвечали на их реальные вопросы. Метод работает, только когда им пользуется тот, кто принимает решение. ## Что выдержало мою практику Начну с неудобного. Мои «три сценария» почти всегда были сценариями первого поколения в терминах Вака. Для сервиса обслуживания БПЛА я пересчитал рынок — 12,5 млрд рублей реального и 3,2 млрд рублей достижимого в год — и построил базовый, желаемый и негативный варианты финмодели ([[Обоснование рынка сервиса БПЛА]]). Это ровно та тройка, от которой Shell ушла: одна история рынка, три набора коэффициентов, и соблазн показать руководству средний лист как «реалистичный». Что реально сдвинуло решение по этому направлению, так это не тройка сценариев, а одна фактическая сделка. Юнит-экономику я пересобрал на пакете документов по реальному ремонту дрона — договор, допсоглашение, движение средств ([[Юнит-экономика ремонта БПЛА]]). Дальше модель проверялась платным каналом: две сделки при стоимости привлечения клиента около 13,5 тыс. рублей. Вывод из истории направления я записал прямо: экономика одной реальной сделки оказалась точнее любых макрооценок. С позиции Кортни это понятно: для решения «запускать ли канал» неопределённость была второго уровня, и дешевле было её снять фактом, чем моделировать. Бразилия — обратный пример, где сценарии нужны по существу. Три сценарные финмодели для запуска контрактного производства оснастки ([[Три сценария финмодели для запуска]]) появились потому, что правильное допущение на рынке с чужим правом и налогами почти никогда не единственное: в той же истории структура юрлиц сменилась с одной компании на три после консультации по налоговой оптимизации. Но главная неопределённость оказалась не в цифрах. Три итерации упаковки продукта показали, что не устоялись границы самого MVP, и стадию согласованно продлили до марта 2026 года ([[История Бразилии — цена входа на дальний рынок]]). Ни один из трёх листов финмодели не описывал мир, в котором продукт ещё не определён. Сценарий второго поколения звучал бы иначе: «рынок примет нас не в той нише, которую мы упаковываем». И действительно, следующим шагом стала параллельная проработка агротех-партнёров. Задним числом я бы строил такую историю с самого начала. ## Вывод Если у вас в модели три листа с разными темпами роста — это анализ чувствительности, и он полезен. Но это не сценарное планирование. Проверьте три вещи. Первое: на каком уровне неопределённости вы находитесь. Если исход можно снять одной пилотной сделкой, снимайте её, а не моделируйте. Второе: чем отличаются ваши сценарии — коэффициентами или устройством рынка. Сценарий, который не меняет ни клиента, ни канал, ни продукт, не меняет и решение. Третье: не давайте руководству «средний» вариант. Два контрастных правдоподобных мира и вопрос «что мы делаем, если окажемся в каждом из них» полезнее трёх оттенков одного прогноза. ## Мои кейсы по теме - [[Обоснование рынка сервиса БПЛА]] — рынок 12,5 и 3,2 млрд рублей и три варианта финмодели: классическая тройка первого поколения. - [[Юнит-экономика ремонта БПЛА]] — неопределённость снята фактической сделкой, а не сценариями. - [[Три сценария финмодели для запуска]] — сценарии для дальнего рынка, где единственно верного допущения нет. - [[История Бразилии — цена входа на дальний рынок]] — главная неопределённость оказалась в границах продукта, а не в цифрах модели. **Практический разбор по теме:** [[Финмодель для инвестора — как построить питч-модель]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.