# Продуктовая стратегия — мировые подходы и портфель реальной группы За 14 лет в промышленном B2B я не встречал продуктовую стратегию в виде документа, который выигрывает рынок. Встречал обратное: список фич без приоритетов, роадмап на два года вперёд, презентацию с красивой миссией — и ни одного решения, которое из этого следует. Стратегия — не то, что показывают инвестору на слайде. Это то, на основании чего закрывают направление или защищают его перед руководством, когда цифры расходятся с ощущением команды. ## Мировые подходы Марти Каган (Marty Cagan, Silicon Valley Product Group) годами повторяет одну мысль: [продуктовая стратегия — это не роадмап](https://www.svpg.com/product-strategy-in-an-agile-world/). Роадмап описывает фичи и сроки — тактику. Стратегия описывает, какие проблемы команда решает и почему именно эти, а не то, что будет построено и когда. Каган прямо указывает: у компании может быть цель (удвоить выручку) и роадмап (список проектов), и при этом не быть стратегии — связки между ними просто нет. Гибсон Биддл (Gibson Biddle), который отвечал за продукт в Netflix, свёл стратегию к модели DHM — Delight, Hard-to-copy, Margin-enhancing: продукт должен радовать клиента, делать это так, чтобы конкуренту было сложно скопировать, и одновременно улучшать экономику бизнеса. [Биддл разбирает решения Netflix](https://gibsonbiddle.medium.com/how-to-delight-customers-in-hard-to-copy-margin-enhancing-ways-ee53e77b214d), где радость клиента приходилось взвешивать против маржи в деньгах: тест напоминания об окончании free trial стоил компании $50 млн недополученной конверсии, но остался в проде, потому что укреплял доверие к бренду сильнее, чем стоила потерянная выручка. Стратегия здесь — не список фич, а явное правило, по которому одно взвешивается против другого. Роджер Мартин (Roger Martin) в Playing to Win, написанной с A.G. Lafley, определяет стратегию как выбор, а не план: где мы играем и как мы побеждаем там, где решили играть ([where to play / how to win](https://rogermartin.medium.com/decoding-the-strategy-choice-cascade-475d40555eb1)) — и подчёркивает, что оба выбора имеют смысл только парой. Площадка без модели победы на ней — присутствие без преимущества; модель победы без площадки — теория без применения. Список привлекательных рынков без ответа на вопрос «как мы там побеждаем» — по формулировке самого Мартина, не стратегия, а описание текущего бизнеса. Ричард Румельт (Richard Rumelt, [Good Strategy Bad Strategy](https://www.richardrumelt.com/good-strategy-bad-strategy)) формулирует минимальную структуру, без которой стратегии просто нет: диагноз, направляющая политика, согласованные действия — то, что он называет «ядром». Диагноз называет конкретное препятствие, а не описывает рынок в общих словах. Направляющая политика исключает часть вариантов — если её противоположность звучит абсурдно («обслуживать клиентов плохо»), это не политика, а красивые слова. Действия должны усиливать друг друга, а не существовать параллельно как список инициатив разных отделов. У Румельта есть термин для документов без диагноза — «bad strategy»: цели, ценности и амбиции, выданные за стратегию. Акценты у Кагана, Биддла, Мартина и Румельта разные — команда и автономность, бизнес-модель, выбор площадки, диагностика, — но вывод общий: стратегия не равна списку фич и не равна роадмапу. Стратегия — это решение с ценой, принятое до того, как встал вопрос об исполнении. ## Как это выглядит в реальном портфеле В группе компаний, где я отвечал за продуктовую стратегию, было пять направлений, каждое — со своей финмоделью, посчитанной по-своему. Прежде чем решать, что развивать, я свёл все пять к единой структуре — иначе сравнение направлений было сравнением несопоставимых величин. Это уже диагноз в терминах Румельта: реальная проблема была не «низкая эффективность портфеля», а отсутствие единой единицы измерения, из-за которой руководство не могло принять решение по каждому направлению отдельно. По итогам пересчёта два направления закрыл: одно не дало ни одной конверсии из 730 звонков за длительный период — не статистическая случайность, а законченный эксперимент с понятным ответом. Одно направление оставил в работе, но сначала очистил его экономику от 11,65 млн ₽ нецелевых расходов — без этой чистки решение о судьбе направления принималось бы на искажённых цифрах. Направляющая политика здесь простая: направление продолжает работать, если очищенная экономика показывает вклад в прибыль; если нет — закрывается, независимо от того, сколько в него уже вложено. Подробности в [[Финансовые модели и решения по портфелю]]. Отдельный случай — направление, которое чуть не закрыли по стандартной отчётности после распределения затрат корпоративного центра. Я построил P&L с раздельным учётом фактических затрат: направление показало +17,0 млн ₽ прибыли, а его закрытие уничтожило бы 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год. Решение защитил перед руководством — направление осталось в работе не потому что кто-то поверил в презентацию, а потому что цифры сказали иначе, чем отчёт по умолчанию. Это ровно ситуация, о которой пишет Мартин: площадка (where to play) без верной оценки экономики на ней — решение вслепую, каким бы привлекательным ни казался рынок на бумаге. Кейс — [[Финансовый анализ и защита направлений]]. Третий пример — не про деньги, а про модель победы. При сверке продуктового портфеля по трём направлениям одно — быстровозводимые конструкции — работало по каталожной модели: клиент выбирает из готовых типовых решений. Диагноз показал, что каталожная модель конкурирует по цене с более крупными игроками без шанса выиграть на этом поле. Решение — пересборка направления в сторону кастомизации: смена не тактики продаж, а модели победы на выбранной площадке. Это структура how-to-win в терминах Мартина: не «продавать больше», а «продавать иначе там, где есть реальный шанс». Кейс — [[Сверка продуктового портфеля]]. Четвёртый пример — про площадку, а не про победу на ней. Два направления в Индии — инжиниринг и контрактное производство электроники — независимо проверяли гипотезы на одной стадии, конкурируя за одни и те же ресурсы и один рынок. Вместо того чтобы тянуть оба до отдельных решений по каждому, я объединил их в один питч с новым набором гипотез на продление стадии. По Румельту это тоже часть диагноза: реальная проблема была не «низкая скорость проверки гипотез», а два направления без разделения площадки, из-за которой ресурсы шли в конкуренцию друг с другом вместо рынка. Кейс — [[Объединение двух направлений на рынке Индии]]. ## Вывод Ни одно из этих решений не следует из роадмапа и не решается списком фич. Каждое требует диагноза — что реально происходит за отчётностью, — направляющей политики, которая исключает часть вариантов, и действий, которые усиливают друг друга, а не существуют параллельно. Продуктовая стратегия в промышленном B2B не выглядит как слайд с миссией. Она выглядит как решение закрыть направление без единой продажи за долгий период, защитить направление на 63,5 млн ₽ вопреки отчётности по умолчанию и сменить модель победы там, где прежняя не имела шансов против более крупных игроков. ## Мои кейсы по теме - [[Финансовые модели и решения по портфелю]] - [[Финансовый анализ и защита направлений]] - [[Сверка продуктового портфеля]] - [[Объединение двух направлений на рынке Индии]] **Практический разбор по теме:** [[Как принять решение закрыть продукт или направление]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.