# Приоритизация задач продукта — как выбрать, что делать первым Список задач продукта растёт быстрее, чем команда успевает их делать, и это нормальное состояние — ненормально, когда порядок в этом списке определяется тем, кто последним зашёл в кабинет. В промышленном B2B цена ошибки выше, чем в софте: одна неверно выбранная гипотеза съедает квартал, потому что цикл проверки здесь измеряется не спринтом, а месяцами переговоров. Разбираю, как я выстраиваю приоритеты, когда вариантов больше, чем ресурса. ## Скоринг нужен не для выбора, а для отсева Самая известная формула — RICE: охват, влияние, уверенность, делённые на трудозатраты. Её ценность сильно переоценена как способ найти правильный ответ и сильно недооценена как способ быстро выбросить половину списка. В обсуждении современных версий этого подхода прямо говорится, что быстрая оценка за тридцать секунд регулярно выносит наверх посредственные идеи и топит хорошие, а получасовое разбирательство по нескольким верхним кандидатам меняет картину. Авторы предлагают двухэтапную схему: грубый скоринг по всему списку, затем детальная проверка только тех, кто попал в шорт-лист. Мне эта схема кажется единственно рабочей, и вот почему. Числа в RICE — это не измерения, это оцифрованные мнения. Когда владелец направления ставит влияние «высокое», он уже принял решение, а формула лишь оформила его в балл. Зато формула отлично справляется с другим: она делает видимым, что задача с огромными трудозатратами и низкой уверенностью не должна стоять первой, даже если её очень хочется сделать. Практический вывод: генерируйте вариантов в несколько раз больше, чем можете реализовать, прогоняйте через скоринг весь список, а дальше работайте руками с верхушкой. ## Шаг 1. Свести варианты в один список и привести к сопоставимому виду До скоринга нужно, чтобы варианты вообще сравнивались между собой. «Доработать калькулятор», «выйти в новый регион» и «нанять инженера» — задачи разного масштаба и разной природы, и складывать их в один рейтинг бессмысленно. Я привожу список к общему знаменателю через формулировку результата: что изменится в продукте или в цифрах, если это сделать. «Доработать калькулятор» превращается в «сократить срок выдачи коммерческого предложения с трёх дней до одного». «Выйти в новый регион» — в «получить первую сделку в регионе N до конца квартала». После такой переформулировки часть пунктов отваливается сама: выясняется, что за ними не стоит никакого измеримого результата. Второе правило того же шага: задачи развития и задачи поддержки не конкурируют в одном списке. Исправление ошибки в расчётной таблице, из-за которой уходят неверные цены, не должно проходить скоринг — оно делается, потому что иначе компания теряет деньги. ## Шаг 2. Оценить и отсечь Четыре параметра, которые я реально использую в промышленном B2B, немного отличаются от классических: - Охват — сколько сделок или клиентов в год затронет результат. Не «пользователей», а именно сделок: в B2B с длинным циклом это честнее. - Влияние — на что и насколько повлияет: на конверсию, на маржу, на срок сделки. Оценка в трёх градациях достаточна, десятибалльная шкала создаёт ложную точность. - Уверенность — доля, отражающая, насколько подтверждена связь между действием и результатом. Есть интервью и цифры — высокая; есть только мнение руководителя — низкая, и это не ругательство, а просто факт. - Трудозатраты — в неделях работы тех людей, которые действительно будут это делать, а не в абстрактных человеко-часах. Дальше — деление и сортировка. Из отсортированного списка я беру примерно вдвое больше пунктов, чем команда может взять в квартал, и на этом первый этап заканчивается. ## Шаг 3. Полчаса на каждый вариант из шорт-листа Это самая полезная и самая пропускаемая часть работы. По каждому кандидату из короткого списка нужно за тридцать-сорок минут ответить на четыре вопроса: откуда взялась цифра охвата, что должно быть правдой, чтобы эффект случился, какой самый дешёвый способ это проверить, и что мы будем делать, если гипотеза не подтвердится. Половина шорт-листа после такой проверки меняет позицию. Типичный пример: задача, стоявшая второй, опирается на предположение о спросе, которое никто не проверял, а задача с шестого места оказывается почти бесплатной и снимает узкое место в воронке. Когда решение крупное и касается направления целиком, получаса мало — тогда я разворачиваю отдельную оценку. В одном проекте по контрактному производству оснастки было семь возможных направлений развития без всякого приоритета. Мы прогнали их через исследование гипотез и независимую экспертную оценку силами нескольких экспертных позиций: до финала дошли шесть вариантов, а приоритетным стало направление оснастки для электроники с оценкой 4,2 из 5. Ценность была не в самой цифре, а в том, что выбор перестал быть вопросом авторитета и стал результатом процедуры, которую можно воспроизвести и оспорить. ## Шаг 4. Ограничить число одновременных работ Любая система приоритетов умирает одинаково: список составлен, а в работу взято всё сразу. В портфеле с шестью параллельными направлениями это видно особенно отчётливо — у каждого свой темп, но ресурс общий, и попытка двигать всё синхронно заканчивается тем, что не двигается ничего. Я задаю жёсткое ограничение на число задач в работе и явно фиксирую, что не делается в этом квартале. Список «не делаем» важнее списка «делаем»: он снимает половину будущих споров и не даёт задачам просачиваться в работу мимо приоритизации. Дальше приоритеты превращаются в календарь. На одном продукте быстровозводимых конструкций квартальный план собирался как декомпозиция по месяцам — январь, февраль, март, с результатом на конец каждого. Без этой разбивки приоритетный список остаётся декларацией: всё важное честно перечислено, и всё оно делается «в течение квартала», то есть в последние две недели. ## Шаг 5. Пересматривать по календарю, а не по настроению Приоритеты должны меняться — вопрос только в том, по какому поводу. Рабочее правило: плановый пересмотр раз в квартал, внеплановый — только при появлении новых фактов, а не новых мнений. Новый факт — это закрытая или проигранная сделка, результат теста канала, отказ заказчика, изменение цены поставщика. Квартальная сверка полезна ещё и тем, что заставляет проверить сами направления, а не только задачи внутри них. На одной такой сверке по трём направлениям решение оказалось не о порядке задач, а о пересборке продукта: направление быстровозводимых конструкций разворачивалось с каталожных решений на кастомизацию. Никакая приоритизация внутри старой рамки этого бы не дала. Как такие решения принимаются на уровне портфеля, я разбирал отдельно: [[Управление портфелем продуктов — как внедрить стейдж-гейт]]. ## Частые ошибки Скоринг как способ снять с себя ответственность. Формула не принимает решение, она готовит его. Руководитель, который ссылается на балл, чтобы не объяснять выбор, просто прячется за арифметикой. Оценка трудозатрат без исполнителя. Продуктовый руководитель почти всегда занижает срок вдвое, и это системная ошибка, а не личная. Один список на все типы задач. Развитие, поддержка, обязательства перед клиентами и требования регуляторов конкурировать не должны. Отсутствие списка отклонённого. Задача, выпавшая из приоритетов, через месяц возвращается как новая — и проходит по второму кругу. Пересмотр приоритетов после каждого разговора с крупным клиентом. Один клиент — это не сегмент, а его просьба — не подтверждённая гипотеза. ## Вывод Приоритизация задач продукта — это два разных действия, которые обычно путают. Первое: быстрый скоринг всего списка, чтобы отсеять заведомо слабое. Второе: получасовая ручная проверка нескольких верхних кандидатов, где и принимается настоящее решение. Дальше — ограничение на число одновременных работ, явный список того, что не делается, разбивка по месяцам и квартальный пересмотр по фактам. Если в конце квартала ни одна задача не была отклонена и ни одна не сдвинулась по результатам проверки, приоритизации не было — был список пожеланий в порядке поступления. ## Мои кейсы по теме - [[Гипотезы развития и экспертная оценка]] - [[Стейдж-гейт трекер портфеля]] - [[Сверка продуктового портфеля]] - [[План работ на квартал]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.