# Позиционирование — от Райса и Траута до метода Данфорд в промышленном B2B Позиционирование — это ответ на вопрос, с чем клиент сравнивает ваш продукт и почему в этом сравнении выигрываете вы. Промышленные компании обычно путают его со слоганом или с презентацией о компании, а потом переписывают презентацию по пятому кругу. За пятьдесят с лишним лет концепция прошла путь от рекламной идеи «позиции в сознании» до пошаговой методики для B2B-продуктов. Разберу, что из неё выдержало мою практику и где она спорит сама с собой. ## Что говорит мировая практика Термин ввёл Джек Траут в статье «Positioning is a game people play in today's me-too marketplace» в журнале Industrial Marketing в июне 1969 года — [об этом рассказывают сами авторы](https://www.alries.com/positioning-articles). Показательно, что статья вышла в отраслевом журнале промышленного маркетинга, а не потребительского. Главный её прогноз касался компьютерного рынка: компания, атакующая лидера «в лоб», шансов не имеет, конкурировать с лидером можно только с другой позиции. Позже Траут и Эл Райс развили идею в книгу «Positioning: The Battle for Your Mind». В [поздней колонке](https://economictimes.indiatimes.com/positioning-myopia-many-use-the-word-positioning-but-few-seem-to-see-it-clearly/articleshow/20309955.cms) Траут признаётся, что взял слово из словарного определения стратегии — занять наиболее выгодную позицию относительно противника, и сводит суть к формуле: позиционирование — то, как вы отличаете себя в сознании клиента. У подхода Райса и Траута был практический недостаток: он объяснял, что такое хорошая позиция, но не давал процедуры, как её найти. Этот пробел закрыла Эйприл Данфорд, которая руководила маркетингом в технологических стартапах и потом работала с сотнями B2B-компаний. В [кратком изложении своей книги «Obviously Awesome»](https://www.aprildunford.com/post/a-quickstart-guide-to-positioning), написанном для рассылки Ленни Рачицкого, она разбирает позиционирование на пять компонентов: конкурентные альтернативы, отличительные возможности, ценность для клиента, целевые клиенты и рыночная категория. Главное в её методе — порядок. Начинать надо с альтернатив, то есть с того, что клиент сделает, если вашего продукта нет. Данфорд пишет, что пришла к этому через теорию Jobs to Be Done Клейтона Кристенсена: без этой отправной точки получается позиционирование, которое хорошо звучит в офисе, но не работает с клиентами. Для B2B у Данфорд есть наблюдение, которое мне кажется самым полезным во всей концепции. В [конспекте её подкаста у Рачицкого](https://www.lennysnewsletter.com/p/summary-april-dunford-on-product) приведена оценка: в B2B около 40% сделок теряется на «нет решения» — клиент остаётся с таблицей, бумагой и практикантами. Главный конкурент часто не соседняя компания, а статус-кво. В [более поздней статье о продвинутом B2B-позиционировании](https://www.lennysnewsletter.com/p/a-guide-to-advanced-b2b-positioning) она называет корнем слабого позиционирования разногласия внутри компании: маркетинг, продукт, продажи и основатель по-разному видят, с кем конкурируют. Единственный взгляд, который имеет значение, — взгляд покупателя. Критика пришла с неожиданной стороны. Дженни Романюк, Байрон Шарп и Эндрю Эренберг из Института Эренберга-Басса [показали на данных](https://sage.cnpereading.com/doi/10.1016/S1441-3582%2807%2970042-3) по многим категориям и двум странам, что покупатели воспринимают конкурирующие бренды как мало отличающиеся — и всё равно их покупают. Отсюда их тезис: в конкуренции брендов важнее отличимость (узнаваемость), чем смысловое отличие. Спор не закрыт: Марк Ритсон в [колонке Marketing Week](https://mba.marketingweek.com/in-the-battle-between-salience-and-differentiation-bothism-wins/) называет крайности обеих сторон преувеличением и предлагает держать и то и другое. Для промышленного продукта эта критика важна с оговоркой: исследования Эренберга-Басса в основном про массовые бренды, а в сложной B2B-сделке комиссия клиента разбирает отличия продукта по пунктам технического задания. ## Что выдержало мою практику Первое, что подтвердилось, — тезис Данфорд про статус-кво. Разбор 40 лидов индийского направления показал 45% отказов и два подтверждённых заказа, а 27,8% причин оказались управляемыми внутренними ([[Win-Loss-анализ продаж в Индии]]). Ценность разбора не в проценте отказов, а в разделении причин: какие сделки проиграны рынку и альтернативам клиента, а какие — собственной подаче. Это та же мысль, что у Данфорд: пока не ясно, с чем клиент сравнивает продукт, нельзя понять, почему он выбрал не вас. Второе — порядок компонентов. Когда позиционирование строится от категории и слогана, его приходится переделывать. На рынке Бразилии три итерации презентации продукта подряд так и не зафиксировали границы MVP, и стадию продлили до марта 2026 года ([[Итерации упаковки продукта в Бразилии]]). Урок, который я вынес задним числом: следующий раз первой итерацией должен быть не текст, а ответ на вопрос Данфорд «с чем нас сравнивает клиент на этом рынке». Пока альтернатива не определена, любая версия презентации держится на вкусе, а не на данных. Третье — целевые клиенты как рычаг позиционирования. Продукт быстровозводимых конструкций в 2025 году переупаковали под три сегмента — агро, склады и индустрию — с отдельной проработкой региональных мер поддержки ([[Репозиционирование быстровозводимых конструкций]]). Это шаг Данфорд «кому ценность важна больше всего»: одна и та же конструкция для агрохолдинга и для промышленного склада закрывает разные задачи и сравнивается с разными альтернативами. Четвёртое — выбор рыночной категории. Для сервиса БПЛА на экспорт стоял вопрос, позиционироваться как интегратор или как сервис, и гипотезы проверяли через поисковые запросы и конкурентный анализ ([[Экспортное позиционирование сервиса БПЛА]]). Категория определяет, с кем вас положат в один ряд и какие ожидания по цене и срокам у клиента включатся. Выбирать её по данным о спросе, а не по тому, как компания сама себя называет, — самое полезное, что я взял из метода. Из критики Эренберга-Басса в промышленности у меня прижилась одна мысль: отличимость важна, но на стадии, когда клиент ещё не сформировал список поставщиков. Когда список есть, решает смысловое отличие, записанное в цифрах. ## Вывод Если вы переписываете презентацию о компании в третий раз, проблема не в тексте. Начните с вопроса Данфорд: что клиент будет делать, если вас нет. В промышленном B2B честный ответ часто «ничего менять не будет» — и тогда позиционироваться надо против статус-кво, а не против соседа по выставке. Дальше по порядку: чем вы отличаетесь от этой альтернативы, какую ценность это даёт в деньгах клиента, для каких компаний эта ценность важнее всего и в какой категории она очевидна. Слоган — последний шаг, а не первый. И сверяйте результат с разбором проигранных сделок: он показывает, где позиционирование не сработало, точнее любого мозгового штурма. ## Мои кейсы по теме - [[Win-Loss-анализ продаж в Индии]] — 40 лидов, 45% отказов, 27,8% управляемых причин: где проигрыш статус-кво, а где конкуренту. - [[Итерации упаковки продукта в Бразилии]] — три итерации презентации без определённой альтернативы и продление стадии MVP. - [[Репозиционирование быстровозводимых конструкций]] — переупаковка одного продукта под сегменты агро, склад и индустрия. - [[Экспортное позиционирование сервиса БПЛА]] — выбор категории «интегратор или сервис» через поисковый спрос и конкурентный анализ. **Практический разбор по теме:** [[Позиционирование продукта — как переписать оффер, чтобы продавал]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.