# Оргструктура нового направления — как выстроить с нуля Оргструктуру нового направления почти всегда рисуют раньше времени — в виде красивой схемы с квадратиками и должностями, которых ещё нет. Через полгода выясняется, что схема живёт отдельно, а работа идёт совсем другими маршрутами: сделку тащит основатель, расчёт делает инженер из соседнего юнита, а за отгрузку отвечает никто. Я прошёл этот сценарий не один раз и пришёл к обратному порядку: сначала описанный процесс, потом роли, и только потом штатное расписание. ## Схема организации и схема работы — разные вещи Марти Каган разделяет два понятия: org design — кто кому подчиняется, и team topology — что команда реально владеет и с кем взаимодействует. Он же честно говорит, что реорганизация сама по себе не чинит бизнес: качество руководителей и культура работы весят больше, чем расстановка прямоугольников. В нашем контексте, где направление обычно запускается внутри группы компаний и делит ресурсы с другими юнитами, это особенно заметно. Подчинённость можно нарисовать за час. Маршрут сделки — нельзя. Поэтому первый вопрос не «кто кому подчиняется», а «через какие руки проходит сделка от первого касания до подписанного акта, и кто отвечает за переход между этапами». ## Шаг 1. Описать процесс в виде SOP до найма SOP — стандартная операционная процедура — звучит скучно, но это единственный документ, который потом превращается в штатку без выдумывания. Минимальный набор: перечень этапов от лида до доставки, ответственный на каждом этапе, срок этапа, артефакт на выходе (КП, спецификация, договор, акт), критерий передачи дальше. В одном из проектов два направления работали параллельно, и ни процесс продаж, ни проектное управление не были формализованы. Мы начали не со схемы команды, а с единого маршрута от лида до доставки — с ролями и сроками. Целевая структура появилась как следствие: стало видно, какие роли реально нагружены, а какие существуют только на бумаге. ## Шаг 2. Выяснить, как всё устроено на самом деле Прежде чем менять структуру, нужно узнать текущую — не по регламенту, а по факту. Работающий инструмент — короткие интервью с ключевыми сотрудниками по одному чек-листу: что ты делаешь в течение недели, какие задачи приходят помимо твоей функции, где ты ждёшь чужого решения, что делаешь за кого-то ещё. Результат почти всегда один и тот же: три-четыре человека делают одну и ту же работу в разных вариантах, а два-три критичных участка не закреплены ни за кем. Это и есть настоящая карта организации — с неё можно проектировать целевую. ## Шаг 3. Открывать позицию только под измеримый результат Самая дорогая ошибка на этом этапе — открыть вакансию под ощущение «нам нужен человек». У позиции должно быть обоснование в трёх пунктах: какой участок сейчас без владельца, что ломается из-за этого в цифрах, по каким показателям будет оцениваться человек через квартал. В одном направлении сделки проходили через несколько функций, и ни у кого не было единого владения исполнением. Позиция операционного руководителя открывалась не «потому что вырос объём», а под конкретный разрыв: сделка закрыта, а исполнение расползается между функциями. Вместе с заявкой на подбор сразу шли показатели эффективности — иначе через три месяца оценивать нового человека было бы нечем. ## Шаг 4. Задать точки синхронизации, а не увеличивать число совещаний Новое направление ломается не на структуре, а на стыках. Минимально работающий ритм, который я обычно ставлю: недельный статус по воронке и исполнению (30 минут, по цифрам, без презентаций) и месячная финансовая синхронизация со стейкхолдерами — план и факт по денежному потоку. Месячная синхронизация полезна ещё и тем, что дисциплинирует данные. Когда по двум направлениям каждый месяц нужно показать сальдо денежного потока — например, плюс 5,16 и 5,78 млн рублей — учёт перестаёт быть добровольным делом. ## Шаг 5. Запуск команды в другой стране — отдельный случай Если направление стартует за рубежом, порядок тот же, но добавляется требование к отчётности: перечень финансовых артефактов и сроки их сдачи фиксируются до найма первых людей. Локальная команда без согласованного формата отчётности за квартал уходит в собственную систему учёта, и свести её потом с портфелем группы почти невозможно. ## Частые ошибки Штатное расписание раньше процесса. Люди приходят под несуществующий маршрут работы и достраивают его под себя. Роли, описанные должностями, а не результатами. «Менеджер проектов» — это не роль, это ярлык. Роль — «отвечает за переход сделки из спецификации в производство в срок X». Копирование структуры соседнего направления. Направления с разной длиной цикла сделки и разным типом клиента требуют разной организации, даже внутри одной группы компаний. Реорганизация вместо разговора. Если проблема в том, что двое руководителей не договорились, новая схема подчинённости её не решит. ## Вывод Оргструктура нового направления собирается в четыре хода: описать процесс от лида до доставки, снять фактическое распределение ролей интервью, открыть позиции под измеримые разрывы и задать недельный и месячный ритм синхронизации. Схема с квадратиками — последний артефакт в этой последовательности, а не первый. ## Мои кейсы по теме - [[SOP и оргструктура для двух направлений]] - [[Синхронизация ролей и финансовая отчётность]] - [[Открытие позиции операционного руководителя]] - [[Запуск команды в Индии]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.