# Opportunity Solution Tree — как построить дерево возможностей в B2B После десятка клиентских интервью у команды обычно остаются две вещи: пачка записей, которые никто не перечитывает, и список идей, которые появились ещё до интервью. Связи между ними нет, и в разработку уходит то, что громче всех отстаивал руководитель. Opportunity Solution Tree — дерево возможностей и решений — я использую как раз для того, чтобы эту связь восстановить: каждая идея должна висеть на конкретной боли клиента, а каждая боль — на измеримой цели продукта. ## Что такое дерево возможностей и откуда оно взялось Схему предложила Тереза Торрес, коуч по продуктовому discovery, и описала её в книге Continuous Discovery Habits. Дерево читается сверху вниз. В корне — желаемый результат продукта в цифрах. Под ним — возможности: неудовлетворённые потребности, боли и желания клиентов, которые, если их закрыть, двигают этот результат. Ещё ниже — решения под конкретную возможность. И в самом низу — проверки допущений, на которых держится каждое решение. Главная мысль Торрес, с которой я полностью согласен: дерево примиряет интерес бизнеса и интерес клиента. Цель наверху — бизнесовая, но путь к ней лежит только через реальные потребности. Это отсекает решения, которые хороши для нас и бесполезны для заказчика, и наоборот — красивые решения, которые никак не влияют на выручку. ## Шаг 1. Поставить в корень продуктовую цель, а не выручку Торрес различает бизнес-результат и продуктовый результат. Выручка направления — бизнес-результат: на неё влияет всё сразу, от курса валют до отпуска главного закупщика клиента. В корень дерева лучше ставить то, на что команда влияет напрямую и что меряется за квартал. В промышленном B2B это обычно показатель воронки или поведения клиента: доля запросов, дошедших до технико-коммерческого предложения, число пилотов, конверсия пилота в контракт, срок от первого контакта до спецификации. На одном из проектов по сервису обслуживания БПЛА мы сформулировали цель как объём договорённостей не меньше 2 млн рублей по новой модели «интегратор» в заданный срок. Не идеально с точки зрения чистоты метода, но измеримо и понятно всем, кто сидел за столом, — и этого хватило, чтобы дерево начало работать. ## Шаг 2. Собрать возможности из историй, а не из мнений Самая частая ошибка — заполнить средний уровень дерева из головы. Торрес прямо пишет, что без трёх-четырёх интервью, построенных на историях клиента, дерево рисовать бессмысленно: вы просто перенесёте в красивую схему собственные предубеждения. В интервью я прошу рассказать про последний конкретный случай: когда в последний раз искали подрядчика на такую работу, кто участвовал, что пошло не так, чем закончилось. Возможности всплывают сами — «ждали расчёт три недели», «не смогли обосновать цену перед финансовым директором», «подрядчик пропал после аванса». В проекте по внутреннему сервису хозобеспечения одно интервью с руководителем направления по плану из двух блоков — удовлетворённость и незакрытые потребности — дало больше конкретных проблемных сценариев, чем месяц внутренних обсуждений. В B2B у одной сделки несколько человек, и у каждого свои боли. Инженер думает о совместимости и сроках монтажа, закупщик — о том, как пройти согласование, собственник — о рисках. Я раскладываю возможности по этапам пути клиента и помечаю, чья это боль. Так сразу видно, что половина дерева на самом деле про закупщика, а продукт всё это время делали под инженера. ## Шаг 3. Сгруппировать и выбрать одну целевую возможность Плоский список из сорока болей приоритизировать невозможно. Торрес предлагает группировать их по моментам пути клиента и строить иерархию: крупная возможность наверху, её частные случаи ниже. Тогда сравнивать нужно не сорок пунктов, а четыре-пять верхних ветвей. Выбрали ветвь — дальше смотрим только её дочерние узлы. Критерии выбора у меня простые: сколько клиентов из интервью назвали эту боль сами, без подсказки; насколько она влияет на цель в корне; можем ли мы её закрыть своими компетенциями. Работать одновременно стоит над одной небольшой возможностью. Когда команда из трёх человек берёт пять веток сразу, через квартал не закрыта ни одна. ## Шаг 4. Под одну возможность — минимум три решения Это место, где дерево приносит больше всего пользы. Команды привыкли держать одно решение и влюбляться в него. Торрес настаивает на сравнении: под выбранную возможность придумать несколько вариантов и сравнить их на проверках, а не на обсуждении. Пример из промышленной практики. Возможность — «клиент не может быстро получить цену и тянет с решением». Решения: онлайн-калькулятор коммерческого предложения; типовые комплектации с фиксированной ценой; выезд инженера с расчётом на месте за один день. Три разных по стоимости пути к одной боли, и сравнивать их имеет смысл только на реакции реальных клиентов. ## Шаг 5. Разложить решения на допущения и проверить самые рискованные У каждого решения есть допущения: клиенту это нужно, он сможет этим пользоваться, мы можем это сделать, это окупится. Выписываю их по каждому из трёх вариантов и выбираю те, от которых зависит всё и в которых мы меньше всего уверены. Проверяю самыми дешёвыми способами: ручная версия вместо автоматизации, прототип КП вместо готового калькулятора, звонок пяти клиентам вместо запуска рекламы. Результаты проверок возвращаются в дерево. Решение отпало — берём следующее из тройки. Отпали все три — возвращаемся на уровень выше и выбираем другую возможность. Дерево живёт, пока жива цель в корне; новая цель — новое дерево. ## Частые ошибки Дерево из головы. Если на среднем уровне нет ни одной цитаты клиента, это не дерево возможностей, а оформленный список желаний команды. Решения, замаскированные под возможности. «Клиенту нужен личный кабинет» — это решение. Возможность звучит как «клиент не видит статус заказа и звонит менеджеру три раза в неделю». Выручка в корне. Слишком общая цель превращает дерево в карту всего бизнеса, по которой невозможно выбрать, что делать на этой неделе. Дерево как отчёт для руководства. Если его рисуют раз в квартал к совещанию и не трогают между ними, пользы не будет. Я держу дерево в общем доступе и обновляю после каждого интервью и каждой проверки. ## Вывод Opportunity Solution Tree полезен тем, что заставляет отвечать на неудобный вопрос: на какую конкретную боль клиента работает эта идея и как она двигает нашу цель. В промышленном B2B, где цикл сделки длинный и ошибка стоит квартала, это дешёвая страховка. Ставите в корень измеримую продуктовую цель, наполняете средний уровень историями из интервью, выбираете одну возможность, сравниваете три решения и проверяете самые рискованные допущения до того, как платить за разработку. ## Мои кейсы по теме - [[Гипотезы коммерциализации сервиса БПЛА]] - [[Клиентские интервью для внутреннего сервиса]] - [[Клиентское интервью по продукту БПЛА]] - [[Валидация гипотезы быстровозводимых конструкций]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.