# Открытые инновации — модель Чесбро и промышленность, которая всё делает сама Открытые инновации обычно продают как модное слово для акселераторов и хакатонов. На деле это вопрос о границе компании: какие знания производить у себя, какие брать снаружи и что делать с разработками, которым внутри нет применения. Для промышленного предприятия, привыкшего всё делать своими силами — от конструкторской документации до сервиса, — это вопрос о деньгах и сроках, а не об имидже. ## Что говорит мировая практика Термин ввёл Генри Чесбро, профессор Беркли, в книге [Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology](https://books.google.com/books/about/Open_Innovation.html?id=4hTRWStFhVgC) (2003) и в статье [The Era of Open Innovation](https://sloanreview.mit.edu/article/the-era-of-open-innovation/) в MIT Sloan Management Review того же года. Чесбро противопоставил две модели. Закрытая исходит из того, что успешная инновация требует контроля: компания сама генерирует идеи, сама их разрабатывает, производит, продаёт, обслуживает и финансирует. Открытая предполагает, что компания может и должна использовать внешние идеи наравне с внутренними и выводить технологии на рынок как своими, так и чужими путями. Позже он уточнил определение: открытые инновации — это целенаправленные входящие и исходящие потоки знаний, которые ускоряют собственную разработку и расширяют рынки для внешнего применения технологий. Второй поток часто забывают: речь не только о покупке чужого, но и о лицензировании, выделении и продаже своего, что пылится в столе. Самый цитируемый пример применения — Procter & Gamble. В статье [Connect and Develop](https://hbr.org/2006/03/connect-and-develop-inside-procter-gambles-new-model-for-innovation) в HBR (2006) руководители инноваций компании Ларри Хьюстон и Набиль Саккаб описали, как новый CEO Алан Лафли в 2000 году признал: наращивать расходы на НИОКР ради всё меньшей отдачи дальше нельзя. Компания поставила цель брать значительную долю новшеств снаружи. К моменту публикации более 35% новых продуктов P&G на рынке содержали элементы, пришедшие извне, против примерно 15% в 2000 году. У концепции есть эмпирическая граница, которую стоит знать до того, как открывать двери всем подряд. Кельд Лаурсен и Эммон Солтер в работе [Open for innovation](https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.507) (Strategic Management Journal, 2006) на данных 2 707 британских производственных компаний показали, что связь между широтой внешнего поиска и инновационным результатом имеет форму перевёрнутой U. До определённого момента больше внешних источников — лучше, дальше компания перестаёт переваривать поступающее знание, и отдача падает. Открытость полезна дозированно. Есть и принципиальная критика. Пол Тротт и Дап Хартманн в статье [Why open innovation is old wine in new bottles](https://ideas.repec.org/a/wsi/ijimxx/v13y2009i04ns1363919609002509.html) (2009) разобрали шесть принципов Чесбро и показали, что он строит ложную дихотомию: закрытая модель в описанном виде — соломенное чучело, которого в реальных компаниях почти не было. Совместные НИОКР, лицензирование, работа с университетами и поставщиками существовали задолго до 2003 года. По их оценке, Чесбро дал хорошее название давно известной практике, а не открыл новую парадигму. ## Что выдержало мою практику Критика Тротта и Хартманна мне ближе, чем стартап-версия открытых инноваций. В промышленности открытость — не парадигма, а набор конкретных договорных форм: совместная программа НИОКР, дилерский договор, партнёрство с вузом. Ценность концепции Чесбро для меня в другом: она заставляет задать вопрос «что мы делаем сами только по привычке» и признать, что второй поток — вывод своих разработок наружу — тоже продуктовая задача. Первое, что выдержало проверку, — структурировать внешнее сотрудничество как портфель, а не как набор отдельных договоров. Когда у приборостроительного предприятия истекали договоры и требовалась структурированная программа работ, я не стал продлевать их по одному: после интервью с заказчиком свёл направления в дорожную карту из четырёх треков с отдельным детальным треком НИОКР по датчикам давления ([[Дорожная карта сотрудничества и НИОКР]]). Входящий поток знаний без такой карты превращается в разрозненные работы, которые никто не сводит в продукт. Второе — партнёр закрывает не функцию, а недостающий актив. Сервису обслуживания БПЛА требовалось расширить сервисное покрытие — я не строил его сам, а получил дилерский статус у производителя, и только после этого проверил экономику канала на реальных сделках ([[Дилерское партнёрство для сервиса БПЛА]]). Направлению обучения по БПЛА нужны были партнёры для обучающих программ — договорённости достигнуты с профильным университетом и разработчиком авиасимулятора ([[Партнёрства для обучения по БПЛА]]). Выращивать такие компетенции внутри — долго и дорого, когда у других они уже есть. Третье — граница Лаурсена и Солтера работает на практике. Внешних партнёров всегда можно найти больше, чем компания способна переварить. Поэтому на дальних рынках я прохожу с партнёром проверку до договора: для выхода в точное земледелие в Бразилии сначала подготовил опросник due diligence по технологиям и экономике и провёл встречу с одним кандидатом, а не рассылал предложения всем ([[Исследование агротех-партнёров Бразилии]]). Один проверенный партнёр полезнее пяти подписанных меморандумов, по которым никто не работает. Чего я не видел в промышленности, так это P&G-масштаба — целевой доли внешних идей в портфеле и отдельной службы, которая их ищет. На предприятиях, с которыми я работал, внешнее знание приходит через конкретную потребность продукта, а не через воронку идей. И я не считаю это недостатком: при сотне покупателей на рынке и длинном цикле сделки открытая воронка идей быстро превращается в поток предложений, которые некому оценивать. Что я советую директору промышленной компании. Не внедрять «открытые инновации» как программу — начать с инвентаризации: что вы делаете сами по привычке, хотя это есть у партнёров, и какие ваши разработки лежат без применения, хотя их можно лицензировать или продать. Входящее сотрудничество сводить в дорожную карту с треками и сроками, иначе оно распадётся на разовые договоры. Партнёра брать под недостающий актив — покрытие, доступ к производителю, готовую учебную программу, — а не под расплывчатое «вместе развиваться». И держать число партнёров в пределах того, что команда способна реально переварить. ## Мои кейсы по теме - [[Дорожная карта сотрудничества и НИОКР]] — внешнее сотрудничество сведено в четыре трека с отдельным треком НИОКР вместо разрозненных договоров. - [[Дилерское партнёрство для сервиса БПЛА]] — недостающий актив получен через дилерский статус у производителя, а не построен внутри. - [[Партнёрства для обучения по БПЛА]] — обучающие программы развиваются через партнёрство с университетом и разработчиком авиасимулятора. - [[Исследование агротех-партнёров Бразилии]] — due diligence партнёра до договора вместо массовой рассылки предложений. ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.