# Риски нового продукта — как оценить до запуска Риск-анализ нового продукта в промышленных компаниях чаще всего выглядит как таблица в конце бизнес-плана: «риск роста курса — средний, мера — мониторинг». Её пишут для инвестора или комиссии фонда, и на решение о запуске она не влияет никак. Настоящие риски вскрываются позже и стоят дороже: продукт не проходит сертификацию, канал продаж не окупается, производство не держит себестоимость. Разбираю, как я оцениваю риски до того, как в продукт вложены серьёзные деньги. ## Четыре риска, с которых начинается любая оценка Марти Каган в книге Inspired выделяет четыре больших риска продукта. Риск ценности — будут ли клиенты покупать. Риск удобства — смогут ли пользоваться. Риск реализуемости — сможем ли мы это сделать с нашими людьми, технологиями и сроками. Риск жизнеспособности для бизнеса — работает ли решение для компании: вписывается ли в канал продаж, в юридические ограничения, окупается ли привлечение клиента. Каган признаётся, что во втором издании специально отделил жизнеспособность от ценности: продакт-менеджеры слишком легко сосредотачиваются на любви клиента и забывают, что продукт должен работать ещё и для бизнеса. В промышленном B2B я вижу ровно это. Команда инженеров уверенно отвечает на вопрос реализуемости, отдел продаж — на вопрос ценности, а вопрос жизнеспособности не задаёт никто, пока не приходит первый квартальный отчёт. ## Какие риски добавляет промышленный B2B Схема Кагана выросла из цифровых продуктов, и для производства её приходится дополнять. Я держу в голове ещё несколько групп. Регуляторный риск. Сертификация, декларирование, разрешения, требования к происхождению продукции для госзакупок. На проекте по выводу продукта на стыке медицины и IT именно требования сертификации оказались главным риском, который определял сроки выхода на рынок сильнее, чем разработка. Риск зависимости от финансирования. Если продукт держится на гранте или субсидии, его экономика должна сходиться и без них — или нужен понятный план на момент, когда поддержка закончится. В том же медицинском проекте зависимость от грантового финансирования мы вынесли в отдельную строку, потому что она могла остановить продукт при полностью исправной технологии. Риск канала. Продукт может быть нужен рынку, но не продаваться выбранным способом. На одном направлении рекламный канал тестировали год, потратили 11 млн рублей и закрыли в пользу активных продаж. На другом, в интеграции БПЛА, проверка канала платного трафика дала две сделки при стоимости привлечения около 13,5 тыс. рублей — и положительную юнит-экономику. Одинаковая по смыслу проверка, противоположный результат, и оба знания стоили намного меньше, чем год работы вслепую. Риск производства и себестоимости. Опытный образец и серия — разные вещи. Себестоимость единицы на малой партии и на потоке может отличаться в разы, и расчёт цены на данных образца — частая причина убыточных первых контрактов. ## Шаг 1. Выписать допущения, а не риски Слово «риск» провоцирует общие формулировки. Я прошу команду выписать допущения, на которых держится решение о запуске: «клиенты в сегменте X готовы платить не меньше Y», «производство выпустит Z единиц в месяц без новой оснастки», «сертификацию пройдём за четыре месяца», «продавать будет один менеджер без участия основателя». Каждое допущение — это потенциальный риск, но сформулированный так, что его можно проверить. Дальше каждое допущение оцениваем по двум осям: насколько оно критично для продукта и насколько мы уверены, что оно верно. Проверять в первую очередь нужно то, что критично и в чём уверенность низкая. Всё остальное можно отложить или просто держать в поле зрения. ## Шаг 2. Провести премортем Гэри Клейн описал в Harvard Business Review приём, который я использую почти на каждом запуске. Команде говорят: представьте, что прошёл год и проект провалился. Каждый за несколько минут письменно и молча перечисляет причины провала. Потом причины зачитывают по кругу. Смысл в том, что так снимается запрет на сомнения. На обычном совещании о запуске никто не хочет выглядеть пессимистом, особенно если проект продвигает руководитель. В премортеме говорить о проблемах — это задание, и в список попадает то, что люди знали, но не озвучивали: «главный технолог уходит на пенсию», «ключевой поставщик один», «клиенты в этом регионе платят только после монтажа». Часовой премортем почти всегда добавляет в реестр рисков два-три пункта, которых не было в бизнес-плане. ## Шаг 3. Проверить критичные риски дешёвыми способами Для каждого критичного допущения ищу самый дешёвый способ получить факт. Риск ценности проверяется интервью с закупщиками и пилотом. Риск канала — ограниченным тестом с заранее заданным бюджетом и сроком. Риск производства — одной пилотной единицей. Когда мы проверяли спрос на быстровозводимые конструкции, обследовали около 30 площадок в регионах и изготовили одну пилотную конструкцию для заказчика: это подтвердило и спрос в 11 регионах, и то, что производство справляется на малом объёме. Каган и его коллеги повторяют, что тестировать нужно рано и в первую очередь риски ценности и жизнеспособности. Реализуемость инженеры обычно оценивают хорошо, но при одном условии: их спросили до того, как продукт пообещали клиенту. ## Шаг 4. Зафиксировать реестр рисков с порогами остановки Итог оценки — не таблица «риск — вероятность — мера», а короткий реестр, где по каждому критичному риску записано: какое допущение проверяем, каким способом, к какой дате и какой результат означает остановку или пересборку продукта. Например: «Если за три месяца теста канала стоимость привлечения клиента выше N, канал закрываем». Порог остановки записывается заранее, до начала проверки. Без него любой результат потом трактуется в пользу продолжения — слишком много уже вложено, и слишком неловко признавать ошибку. ## Шаг 5. Позвать внешний взгляд Команда, которая придумала продукт, плохо видит его слабые места. Когда у направления в контрактном производстве оснастки было семь вариантов развития, мы провели независимую экспертную оценку силами нескольких экспертных персон. Из семи вариантов в работу прошли шесть, приоритетом стала оснастка для электроники с оценкой 4,2 из 5. Такая оценка не заменяет проверку на рынке, но хорошо показывает, какие риски команда недооценила из-за собственного энтузиазма. ## Частые ошибки Риск-анализ ради документа. Если реестр рисков пишется для комиссии фонда и не меняет ни одного решения, это потраченное время. Только внешние риски. Курс, санкции, конкуренты — всё это в таблице есть всегда. Внутренних рисков — компетенций, зависимости от одного человека, производственной мощности — там почти никогда нет, хотя именно они чаще всего и срабатывают. Отсутствие порогов. Проверка без заранее заданного критерия остановки превращается в бесконечное «давайте ещё квартал посмотрим». Оценка после обещания клиенту. Когда продукт уже продан, оценка рисков становится поиском оправданий, а не инструментом решения. ## Вывод Оценка рисков нового продукта полезна, только если меняет решение о запуске. Для этого я иду по простой последовательности: четыре риска по Кагану плюс отраслевые риски промышленности, допущения вместо общих формулировок, премортем для вскрытия того, о чём молчат, дешёвые проверки критичных допущений и реестр с порогами остановки. Это занимает несколько недель и стоит на порядок меньше, чем один неудачный год запуска. ## Мои кейсы по теме - [[Риск-анализ вывода нового продукта]] - [[Гипотезы развития и экспертная оценка]] - [[Проверка экономики канала для БПЛА]] - [[Полевое исследование спроса по регионам]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.