# Jobs to be Done в B2B — как применить на практике Jobs to be Done в русскоязычной практике чаще всего превращается в упражнение по переписыванию описания продукта красивыми словами: было «мы производим модульные конструкции», стало «мы помогаем клиенту быстро закрыть потребность в площадях». Смысла в этом ноль. Работающий JTBD начинается там, где вы перестаёте описывать себя и начинаете описывать, что человек по ту сторону пытается сделать на своей работе — и почему сегодня у него это выходит плохо. ## В B2B задача есть у человека, а не у компании Главное расхождение с потребительскими примерами: в промышленном B2B за одной сделкой стоят несколько людей с разными задачами. Ulwick разделяет исполнителя работы — того, кто непосредственно добивается результата продуктом, — и всех остальных участников жизненного цикла: закупщика, снабженца, финансиста, службу эксплуатации. У них разные задачи и разные критерии успеха, и они почти никогда не совпадают. Инженеру нужно, чтобы конструкция встала на подготовленное основание без переделки проекта. Закупщику нужно, чтобы поставщик прошёл проверку и уложился в бюджет квартала. Директору по производству нужно, чтобы площадка заработала к дате, за которую он отчитывается. Продукт один, задачи три, и оффер, написанный под одну из них, не пройдёт мимо двух остальных. Поэтому первое действие в B2B-JTBD — не формулировка задачи, а список ролей в сделке с ответом на вопрос, что для каждой из них означает «получилось». Когда я собирал портрет целевой аудитории для промышленного клиента, именно этот список объяснил, почему материалы работали на технических специалистов и разваливались на уровне коммерческой службы: половина аргументов была адресована не тому человеку. ## Как формулировать задачу, чтобы она не стала лозунгом Рабочая формулировка задачи всегда описывает результат в мире клиента и никогда не упоминает ваш продукт. Проверка простая: если из формулировки можно догадаться, что вы продаёте, она сформулирована неправильно. Плохо: «получить быстровозводимую конструкцию под ключ». Хорошо: «ввести дополнительную производственную площадь до начала сезона, не уходя в капитальное строительство». В первой формулировке решение уже зашито, и вы никогда не увидите, что реальный конкурент клиента — это не другой поставщик конструкций, а аренда чужого помещения или перенос сезона на год. Дальше задача разбирается на измеримые критерии результата — то, что Ulwick называет outcome statements: сократить срок между решением и запуском площади, снизить вероятность срыва сроков подрядчиком, уменьшить объём согласований. Критерий должен быть таким, чтобы клиент мог оценить его по двум шкалам: насколько это для него важно и насколько он этим сегодня доволен. Пересечение «важно и недоволен» — это и есть места, где продукт может выиграть. Всё остальное — гигиена. ## Интервью: истории вместо мнений Здесь ломается большинство исследований. Вопрос «что для вас важно при выборе поставщика» всегда даёт один и тот же набор ответов — цена, сроки, качество, — и не даёт ничего, что можно положить в продукт. Тереза Торрес предлагает разворачивать разговор в сторону конкретной истории: не «как вы обычно выбираете», а «расскажите, как вы выбирали в последний раз». Память о конкретном случае устойчивее, чем обобщения, которые человек собирает на ходу, чтобы выглядеть последовательным. Второй приём, который сильно повышает качество выборки: разговаривать не с лояльными клиентами, а с теми, кто недавно сменил решение — пришёл к вам от кого-то или ушёл от вас к кому-то. Давний довольный клиент уже рационализировал свой выбор и не помнит, что его толкнуло. Тот, кто переключился месяц назад, помнит всё: что перестало устраивать, что он пробовал вместо, что стало последней каплей. Практический минимум на интервью, который я использую: - Расскажите про последний раз, когда вы закрывали такую задачу. С чего всё началось? - Что вы пробовали до этого и почему это не подошло? - Кто ещё участвовал в решении и что он сказал? - Что должно было произойти, чтобы вы выбрали другой вариант? - Что вы сделали в первые две недели после поставки? Последний вопрос недооценивают. В промышленном B2B большая часть боли живёт не в выборе, а в том, что происходит после отгрузки — монтаж, обучение, документация, сервис. Задача клиента заканчивается не в момент подписания договора. ## Что делать с результатом Транскрипты интервью сами по себе бесполезны, если не превращаются в решения. Схема, которая у меня работает, короткая: 1. Свести задачи и критерии результата в одну таблицу с пометкой, кто из ролей их называл и сколько раз. 2. Отсеять всё, что названо один раз — это шум, а не сигнал. 3. Отметить критерии, по которым клиенты одновременно говорят «важно» и «сегодня плохо». Это список приоритетов для продукта. 4. Переписать оффер и материалы под каждую роль отдельно, а не одним текстом для всех. 5. Внести результат в карту продукта с указанием источника — интервью, дата, роль собеседника. Пятый пункт я ставлю жёстко: любая формулировка в карте продукта должна иметь ссылку на то, откуда она взялась. Если ссылки нет — это гипотеза команды, а не знание о клиенте, и помечать её надо именно так. В проектах, где я вёл карты продукта с обязательной фиксацией пробелов, такой подход отсекал примерно треть красивых утверждений о клиентах, за которыми не стояло ни одного разговора. ## Где JTBD ломается в промышленности Три места, на которых метод чаще всего даёт сбой в нашем контексте. Длинный цикл сделки. Между первым касанием и поставкой может пройти год. История, которую рассказывает клиент, уже искажена — он пересобрал её задним числом. Лечится тем, что вы говорите не только о завершённых сделках, но и с теми, кто находится в процессе прямо сейчас. Закрытость отрасли. На сложных рынках вы физически не наберёте двадцать интервью за месяц. Приходится идти через отраслевые ассоциации, выставки, палаты — и смириться с тем, что выборка будет маленькой. Пять содержательных разговоров с исполнителями работы полезнее, чем тридцать анкет от людей, которые продукт в руках не держали. Перенос выводов между странами. Задача может совпадать, а критерии результата — расходиться радикально. Когда мы делали гайды для кастдева на внешнем рынке, первое, что пришлось развести, — это формулировки задачи, которые звучат одинаково, и требования к сроку и документации, которые отличались настолько, что продуктовые решения получались разные. ## Вывод JTBD в B2B — это четыре шага: разложить сделку на роли и понять, что для каждой означает результат; сформулировать задачу без упоминания своего продукта; собрать истории у тех, кто недавно переключился; свести критерии результата в приоритеты и зафиксировать источник каждого утверждения. Если на выходе у вас получился новый слоган, а не изменённый список приоритетов по продукту, работа не сделана. ## Мои кейсы по теме - [[Кастдев-гайды для рынка Бразилии]] - [[CustDev конструкций в Узбекистане]] - [[Клиентские интервью для внутреннего сервиса]] - [[Портрет целевой аудитории клиента]] - [[Карта продукта с фиксацией пробелов]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.