# Найм руководителя нового направления — как составить профиль и провести отбор Вакансию руководителя направления чаще всего открывают в момент усталости: объём вырос, основатель не вытягивает, «нужен сильный человек». Через три месяца выясняется, что человек сильный, но занимается не тем, а оценить его нечем — показателей никто не задал. Я открывал такие позиции в промышленных направлениях и пришёл к тому, что 80% результата найма определяется документом, который пишется до первого собеседования. ## Профиль позиции — это список результатов, а не список обязанностей Джефф Смарт в «Who» предлагает вместо должностной инструкции составлять карточку роли из трёх частей: миссия, результаты и компетенции. Разница принципиальная. Должностная инструкция описывает, чем человек будет заниматься, — по ней невозможно понять, справился он или нет. Карточка описывает, что должно измениться в компании благодаря ему, — и по ней через квартал видно всё. В промышленном B2B это работает даже жёстче, чем в ИТ, потому что цикл обратной связи длиннее. Если у руководителя направления нет заранее заданных цифр, первая объективная оценка его работы придёт вместе с годовым P&L — слишком поздно, чтобы что-то поправить. ## Шаг 1. Назвать разрыв, а не потребность Позиция открывается под конкретный незакрытый участок. В одном из направлений сделки проходили через несколько функций, и ни у кого не было единого владения исполнением: контракт подписан, а дальше ответственность расползалась между продажами, производством и логистикой. Позиция операционного руководителя открывалась именно под этот разрыв — не «потому что вырос объём», а потому что между закрытием сделки и отгрузкой не было хозяина. Формулировка разрыва проверяется просто: назовите, что ломается сейчас, и в каких цифрах это видно — просроченные отгрузки, сорванные сроки по договорам, зависшие на стыке сделки. Если разрыв не описывается в цифрах, скорее всего, нужен не руководитель направления, а наведение порядка в процессе. Как выстроить процесс до найма, я разбираю в статье про оргструктуру нового направления. ## Шаг 2. Миссия в одну фразу и три-пять результатов с цифрами Миссия — это одно предложение о том, зачем роль существует: «обеспечить исполнение подписанных контрактов в срок и в марже направления». Не «руководить операционной деятельностью». Результаты — три-пять пунктов с цифрой и датой. Для руководителя нового направления рабочий набор обычно такой: выполнение плана по выручке направления за период, доля контрактов, исполненных в срок, валовая маржа направления, укомплектованность команды, регулярность управленческой отчётности. Показатели эффективности пишутся одновременно с заявкой на подбор, а не после выхода человека — иначе через три месяца оценивать будет нечем, и разговор сведётся к взаимным ощущениям. Компетенции — то, что проверяется на интервью и в рекомендациях: опыт запуска направления с нуля, работа с производством, переговоры с промышленными клиентами, финансовая грамотность на уровне чтения P&L. Пять-шесть пунктов, каждый из которых можно подтвердить конкретным примером из прошлого кандидата. ## Шаг 3. Структурированное интервью вместо разговора по душам Проблема свободного интервью в том, что кандидаты с хорошей речью проходят его лучше, чем кандидаты с хорошими результатами. Лечится это одинаковым набором вопросов для всех и фокусом на прошлом, а не на гипотезах. Основная часть разговора — хронологический разбор карьеры: по каждому месту работы четыре вопроса — зачем вас взяли, чего вы добились в цифрах, что не получилось, как охарактеризует вас тогдашний руководитель. Последний вопрос работает как встроенная проверка: люди заметно аккуратнее описывают конфликты, зная, что оценка будет названа заранее. Отдельно стоит проверять то, что в промышленном направлении ломается чаще всего: умеет ли человек читать финансовую отчётность своего направления, приходилось ли ему работать с длинным циклом сделки, и как он вёл себя, когда план по выручке не выполнялся два квартала подряд. Ответ «у меня такого не было» у кандидата на руководителя направления — сам по себе сигнал. Рекомендации берутся не из списка, который дал кандидат, а по логике: бывший непосредственный руководитель, бывший смежник, бывший подчинённый. Два коротких звонка обычно дают больше, чем три часа собеседований. ## Шаг 4. Первые 90 дней и заранее назначенная точка пересмотра План на первые три месяца пишется до выхода человека и согласуется с ним в первую неделю. Минимальный состав: что он должен понять к концу первого месяца, какие два-три результата обязаны появиться к концу третьего, с кем он обязан выстроить рабочие отношения, какая отчётность от него ожидается и с какой периодичностью. Для направления, которое запускается за рубежом, требования к отчётности фиксируются до найма первых людей. На запуске команды в Индии мы сначала утвердили перечень финансовых артефактов и сроки их сдачи, и только потом набирали людей, — локальная команда без согласованного формата отчётности за квартал уходит в собственную систему учёта, и свести её с портфелем группы потом почти невозможно. Точка пересмотра назначается заранее — конец третьего месяца, разговор по заранее известным результатам. Это честнее и для компании, и для человека, чем неопределённость, которая тянется до первого крупного провала. ## Когда нанимать не надо Есть три ситуации, в которых вакансия — неправильный ответ. Первая: задача разовая или проектная. Оформление квалификации в отраслевых реестрах, подготовка пакета документов на господдержку, разовая экспертиза — это работа внешнего специалиста по договору, а не позиция в штате. В одном из проектов задачи господдержки и квалификации в реестрах закрывались двумя договорами с внешним консультантом — держать под это штатную единицу не было смысла. Вторая: проблема не в отсутствии человека, а в отсутствии процесса. Новый руководитель в ненастроенном процессе первые полгода будет заниматься его настройкой, за которую вы уже платите дважды. Третья: под роль нет бюджета на год вперёд. Руководитель направления, который на четвёртый месяц узнаёт, что его позицию сокращают, — это не экономия, а потеря времени всей команды. Позиция открывается после того, как утверждена финансовая дорожная карта, а не параллельно с обсуждением, найдутся ли на неё деньги. ## Вывод Найм руководителя нового направления начинается не с описания вакансии, а с описания разрыва в цифрах, миссии роли в одну фразу и трёх-пяти результатов с датами. Отбор ведётся по одинаковым вопросам про прошлое, а не по впечатлению от разговора, рекомендации собираются самостоятельно, а решение о соответствии принимается в заранее назначенную дату по заранее известным критериям. Всё это пишется до публикации вакансии — потом будет некогда и незачем. ## Мои кейсы по теме - [[Открытие позиции операционного руководителя]] - [[Запуск команды в Индии]] - [[Финансовая дорожная карта и найм специалиста]] - [[Договоры с внешним консультантом]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.