# Customer journey map — карта пути клиента в промышленном B2B Карта пути клиента выглядит безобидно: горизонтальная лента этапов, под ней действия, мысли и эмоции, снизу — возможности для улучшения. В потребительском сервисе это работает, потому что путь проходит один человек. В промышленной сделке решение принимает группа из нескольких функций, путь нелинейный, а «эмоция» главного инженера на этапе согласования спецификации мало что объясняет. Карту всё равно имеет смысл рисовать — только не ту, которую рисуют по умолчанию. ## Что говорит мировая практика Метод вырос из сервис-дизайна. В январе 1984 года Линн Шостак, вице-президент Bankers Trust, опубликовала в Harvard Business Review статью [«Designing Services That Deliver»](https://hbr.org/1984/01/designing-services-that-deliver) и ввела понятие service blueprint. Тезис был простой и для своего времени неочевидный: услугу можно проектировать так же систематически, как продукт, а корень большинства сервисных проблем — отсутствие проектирования и контроля, а не неуловимая природа услуги. Ключевой ход блюпринта — разделение на то, что клиент видит, и то, что происходит за линией видимости. Примерно тогда же, в 1985 году, консультанты Чип Белл и Рон Земке разбирались с причиной клиентского гнева в крупной телефонной компании: вместо внутренних процессных схем они [опросили клиентов](https://www.renascence.io/journal/who-invented-the-customer-journey-map-origins-and-evolution-of-a-cx-essential) о том, что происходило после аварии на линии, и развесили нарисованный путь на стенах переговорной. Это и есть развилка, из которой метод растёт до сих пор: карта снаружи внутрь либо схема процесса изнутри наружу. Современное определение даёт Nielsen Norman Group: карта пути — это [визуализация процесса, который человек проходит, чтобы достичь своей цели](https://www.nngroup.com/articles/journey-mapping-101/), собранная из пяти элементов: действующее лицо, сценарий с ожиданиями, фазы пути, действия-мысли-эмоции и возможности. Важнее самой картинки NN/g называет два эффекта: процесс составления заставляет команды договориться об общей модели происходящего, а результат становится артефактом, который можно передать другим. Отдельно нужно понимать, почему линейная лента этапов вообще появилась под вопросом. В 2009 году McKinsey описала [consumer decision journey](https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey) и показала, что классическая воронка описывает поведение неверно: набор рассматриваемых брендов на этапе активной оценки не сужается, а расширяется, а после покупки начинается петля лояльности, где опыт использования решает следующую сделку. В B2B то же самое сформулировал Gartner: покупка складывается не из последовательных этапов, а из [задач покупки](https://www.gartner.com/en/sales/insights/b2b-buying-journey) — определить проблему, исследовать решения, сформулировать требования, выбрать поставщика, проверить выбор, собрать консенсус. Задачи выполняются параллельно, к большинству покупатель возвращается по нескольку раз. Плюс арифметика закупочной группы: в сложной B2B-покупке участвует порядка шести-десяти человек, каждый приходит со своими самостоятельно собранными данными, а на встречи со всеми поставщиками вместе взятыми покупатель тратит меньше пятой части времени сделки. Карта одного персонажа с одной эмоциональной кривой такую конструкцию не описывает. Критика метода жёсткая и по делу. Аннет Франц в разборе [«But Journey Mapping Is A Waste Of Time, No?»](https://cx-journey.com/2023/04/but-journey-mapping-is-a-waste-of-time-no.html) приводит данные исследования Эстебана Колски: картами пути пользовались 34% компаний, и из этих 34% целых 72% сказали, что метод не закрыл их потребности. Причины провала Франц называет конкретные: команды рисуют не путь клиента, а стадии жизненного цикла с колонками точек контакта — то есть процессную схему изнутри; карта строится на внутренних допущениях и не проверяется у клиента; карта считается разовым артефактом, который сдали в конце квартала и забыли. Карта работает только тогда, когда она построена на том, что клиент реально делает, думает и чувствует, и когда у неё есть владелец и связь с приоритизацией. ## Что из этого выдержало мою практику Персона как вход — да, персона как весь путь — нет. Для направления контрактного производства оснастки я собирал портрет ключевой персоны: главный инженер завода, его рабочие задачи, боли и барьеры ([[Портрет целевой аудитории клиента]]). Документ пошёл на вход маркетинговому техническому заданию и там оказался полезен. Но описание закупочной группы Gartner объясняет, почему одной персоны мало: главный инженер формулирует требования, а бюджет защищает финансовый директор, и отказ приходит от того, кого в персоне нет. Карта, нарисованная от одного лица, пропускает именно ту функцию, на которой ломается сделка. Вторая рабочая замена — воронка продавца рядом с путём покупателя, а не вместо него. Для индийского направления я описал воронку из 17 этапов и свёл её в билингвальную книгу продаж ([[Воронка и книга продаж для Индии]]). Это карта нашей стороны: что делает менеджер и по какому критерию сделка переходит дальше. Она не заменяет вопрос, что в этот момент делает покупатель, но без неё карта покупателя не превращается в действие — не с чем связать этап. Третье — карта должна стоять на числах, иначе это допущение, красиво нарисованное. Годовой аудит воронки по быстровозводимым конструкциям дал фактуру: 1642 обращения, из них 266 целевых (16,2%), 13 контрактов, 15 млн рублей продаж за год ([[Аудит воронки продаж конструкций]]). Против такой разбивки любая нарисованная лента этапов проверяется за час: если на бумаге вход широкий и ровный, а по факту 84% обращений нецелевые, то первая фаза пути — не «клиент узнаёт о продукте», а «клиент не тот». Четвёртое — самая содержательная часть карты собирается из проигрышей. Разбор 40 лидов по Индии показал 18 потерь при доле отказов 45%, из которых 27,8% пришлись на управляемые внутренние причины ([[Win-Loss-анализ продаж в Индии]]). Это ровно то, чего не даёт карта, построенная на внутренних допущениях: перечень мест, где сделка реально ломается, с разделением на «рынку не нужно» и «мы сработали плохо». Пятое — время ожидания само по себе этап пути. Пока менеджер полтора-два месяца вручную считал коммерческое предложение, покупатель проходил свои задачи с другими поставщиками. Я убрал ручной расчёт из воронки и довёл обработку заявки до 30 минут, добавив квалификационный квиз из 6 вопросов на входе ([[Калькулятор КП и квиз квалификации]], [[Скорость КП — это конверсия]]). На карте это выглядит как один пустой промежуток между «запросил расчёт» и «получил предложение» — и он стоил больше, чем любая переформулировка оффера. Шестое — проверка у клиента вместо воркшопа с командой. Для внутреннего сервиса я формализовал методику клиентского интервью — CSAT и незакрытые потребности — и провёл его с руководителем направления-заказчика ([[Клиентские интервью для внутреннего сервиса]]). Одно интервью дало конкретные проблемные сценарии; час обсуждения внутри команды дал бы версию того, как мы сами себе представляем клиента. Что я советую тем, кто собирается рисовать CJM для промышленного продукта. Начните не с ленты этапов, а со списка ролей в закупочной группе и того, какую задачу покупки каждая из них закрывает: у карты будет не одна дорожка, а несколько. Не рисуйте фазы из головы — сверьте их с данными CRM за период и с причинами отказов, иначе получится процессная схема изнутри, которую критикует Франц. Считайте паузы между шагами такой же частью пути, как сами шаги, и меряйте их в днях. И назначьте карте владельца с правом менять приоритеты бэклога — карта без этого права остаётся картинкой на стене, а по данным Колски ровно на этом метод и проваливается у большинства. ## Мои кейсы по теме - [[Аудит воронки продаж конструкций]] — 1642 обращения, 266 целевых (16,2%), 13 контрактов: числовая основа, на которой проверяются фазы карты. - [[Win-Loss-анализ продаж в Индии]] — 45% отказов разложены на рыночные и управляемые внутренние причины вместо предположений о пути клиента. - [[Воронка и книга продаж для Индии]] — 17 этапов со стороны продавца, к которым привязывается путь покупателя. - [[Портрет целевой аудитории клиента]] — персона главного инженера как вход в карту и как иллюстрация её ограничения. **Практический разбор по теме:** [[Воронка продаж B2B — как выстроить от лида до контракта]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.