# Crossing the Chasm — пропасть Мура и промышленный B2B Кривая с пятью группами покупателей и провалом между второй и третьей — самая перерисованная картинка в презентациях о выводе продукта на рынок. Её показывают инвесторам, вставляют в стратегии, ей объясняют, почему продажи не растут. При этом у самой концепции пропасти нет эмпирического подтверждения, а автор диффузионной модели, на которую она опирается, публично с ней спорил. Разбираю, что в этой модели живое, что — красивая метафора, и что из неё работает, когда весь рынок продукта — сотня заводов, а не миллион пользователей. ## Что говорит мировая практика Джеффри Мур выпустил [Crossing the Chasm](https://geoffreyamoore.com/book/crossing-the-chasm/) в 1991 году, опираясь на кривую диффузии инноваций Эверетта Роджерса — новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство, отстающие ([полный текст Роджерса](https://web.stanford.edu/class/symbsys205/Diffusion%20of%20Innovations)). Вклад Мура не в самой кривой, а в утверждении, что она рвётся: переход от ранних последователей к раннему большинству — не плавное продолжение роста, а обрыв, потому что это два покупателя с несовместимой мотивацией. Визионер покупает мечту, готов терпеть сырость продукта и хочет обогнать отрасль. Прагматик покупает предсказуемость: ему нужны доказанное решение, поддержка, окупаемость и референс от компании, похожей на его собственную. Продавать им одним и тем же способом нельзя, и компания, которая пытается, застревает в пропасти с растущими расходами и без роста выручки. Рецепт Мура состоит из трёх частей. Первая — плацдарм: один сегмент, который в [интервью Lenny's Newsletter](https://www.lennysnewsletter.com/p/geoffrey-moore-on-finding-your-beachhead) он описывает формулой «достаточно большой, чтобы иметь значение, достаточно маленький, чтобы в нём победить, и совпадающий с вашими сильными сторонами». Вторая — целостный продукт: прагматику нужно решение проблемы целиком, а не ядро технологии с обещанием, что остальное появится. Третья — референсы: доверие прагматика строится не на демонстрации, а на соседе по отрасли, который уже внедрил и не пожалел. Дальше сегменты берутся по очереди, как кегли в боулинге, и только потом продукт может уйти в гипер-рост. Отдельно Мур в статье [Darwin and the Demon](https://hbr.org/2004/07/darwin-and-the-demon-innovating-within-established-enterprises) для Harvard Business Review показывает, что тип инноваций, которым стоит заниматься, зависит от стадии жизненного цикла категории: на раннем рынке выигрывает продуктовая новизна, ближе к зрелости — процессная и структурная. Теперь про то, о чём в презентациях с этой кривой обычно молчат. Сам Роджерс концепцию пропасти отверг: в его формулировке, приведённой [в разборе книги](https://en.wikipedia.org/wiki/Crossing_the_Chasm), прошлые исследования не подтверждают разрыва между группами, а инновационность — непрерывная переменная без резких скачков между соседними категориями. Книга Мура — практическое руководство, а не результат исследования: датасета, на котором проверялась бы гипотеза разрыва, за ней нет. Есть и спор об авторстве: [исследовательский разбор истории концепции](https://diffusion-research.org/research_articles/chasm-theory-development/) утверждает, что идею разрыва сформулировали Ли Джеймс и Уоррен Ширцингер в консалтинговой компании Regis McKenna Inc. в 1989 году, за два года до выхода книги. Наконец, [практики предупреждают](https://www.hightechstrategies.com/chasm-crossing-confusion/), что самая частая ошибка читателей — считать, будто пропасть есть у любого рынка: модель описывает прерывающие инновации, требующие смены поведения покупателя, и не даёт полезных указаний для продуктов, встраивающихся в существующую практику. ## Что выдержало мою практику Первое, что подтвердилось буквально: две группы покупателей действительно разные, и продукт может умереть ровно на переходе между ними. Продукт аутсорсинга персонала в АПК на MVP-стадии дошёл до 2 целевых клиентов из 4 при плане выручки 80 млн рублей ([[Итоги MVP аутсорсинга персонала АПК]]). Первые клиенты нашлись — те, кому идея была нужна раньше рынка. Дальше поток остановился, и я защитил решение завершить продукт как отдельное направление и интегрировать его в смежный проект. По Муру это и есть пропасть; по факту это ситуация, где сигнал от первых покупателей нельзя было продлевать линейно. Второе — способ перехода. Мур говорит, что переход стоит недорого, если делать его правильно; в моей практике самым дорогим оказался как раз неправильный способ. Рекламный канал продукта быстровозводимых конструкций тестировался год и обошёлся в 11 млн рублей без окупаемости, а первая сделка квартала пришла из активных продаж — канал я закрыл и перенаправил ресурс туда, где сделка уже случилась ([[Первая продажа и закрытие рекламного канала]]). В промышленном B2B прагматика не переводит через пропасть медийное давление: его переводит конкретный продавец с конкретным референсом. Третье — цена входа в раннее большинство измеряется временем и присутствием. Направление в Индии шло от первых переговоров до первого контракта на ~$31 тыс. и положительного сальдо 21 месяц, и решающим шагом стала не рассылка, а командировка с личным закрытием сделки ([[История Индии — от первых переговоров до денежного потока]]). Похожая картина в закупочном канале: 31 лид дал 4 запроса коммерческого предложения и 1 контракт на 1,27 млн рублей ([[Первый контракт через тендерный канал]]). Прагматик в промышленности покупает через процедуру — техпредложение, проект договора, пакет документов, — и это тоже часть целостного продукта, а не бюрократия вокруг него. Четвёртое — масштаб потока обманывает. За год по конструкциям я собрал 1642 обращения, из них целевых 266 (16,2%), контрактов 13, продаж на 15 млн рублей ([[Аудит воронки продаж конструкций]]). Большой входящий поток на кривой выглядел бы как выход из раннего рынка, но 16,2% целевых говорят другое: продукт разговаривал не с тем сегментом. Отсюда работа с плацдармом. Опрос 46 резидентов технопарка из 109 показал, что 60,9% целевой аудитории готовы платить за сервисы ([[Спрос резидентов технопарка на сервисы]]) — это и есть сегмент по формуле Мура: достаточно большой, чтобы дать выручку, достаточно узкий, чтобы в нём стать очевидным выбором. И к целостному продукту я пришёл не из книги, а из цены: по конструкциям пришлось разделить изделие и монтаж на отдельные предложения ([[Сегментация предложений по конструкциям]]), потому что разным сегментам нужен разный объём «целого». Что я советую тем, кто рисует эту кривую в своей стратегии. Не используйте её как прогноз — у концепции нет эмпирической базы, и Роджерс был против. Используйте её как список вопросов: кто мои первые покупатели по мотивации, чем от них отличается следующая группа, что придётся достроить в продукте, чтобы она купила, и какой референс её убедит. Проверяйте, что ваша инновация вообще меняет поведение покупателя — если нет, пропасти у вас может не быть, а провал в продажах объясняется чем-то более скучным вроде цены или позиционирования. И считайте способ перехода: реклама на неподтверждённом сегменте съедает бюджет годами, а один закрытый лично контракт даёт референс, который двигает следующие пять. ## Мои кейсы по теме - [[Итоги MVP аутсорсинга персонала АПК]] — продукт остановился на 2 целевых клиентах из 4 при плане 80 млн ₽ и был завершён как отдельное направление. - [[Первая продажа и закрытие рекламного канала]] — 11 млн ₽ в рекламу без окупаемости против первой сделки из активных продаж. - [[Аудит воронки продаж конструкций]] — 1642 обращения при 16,2% целевых и 13 контрактах: объём потока не равен переходу в раннее большинство. - [[История Индии — от первых переговоров до денежного потока]] — 21 месяц до первого контракта и личное присутствие как способ получить референс. ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.