# Матрица BCG — как делить портфель, когда денежных коров нет Матрица BCG — самая узнаваемая картинка корпоративной стратегии: четыре клетки, дойные коровы, звёзды, знаки вопроса и собаки. Её рисуют на совете директоров, когда нужно объяснить, куда идут деньги группы. Проблема в том, что вся конструкция держится на одном допущении — что в портфеле есть кого доить. В промышленной группе, где направления запущены два-три года назад и половина ещё не вышла в плюс, это допущение не выполняется, и матрицу приходится либо выбрасывать, либо переделывать. ## Что говорит мировая практика Матрицу придумали в Boston Consulting Group в конце 1960-х, а канонический вид ей придал основатель фирмы Брюс Хендерсон в эссе [«The Product Portfolio»](https://www.bcg.com/publications/1970/strategy-the-product-portfolio) 1970 года. Логика была не про красивую картинку, а про денежный поток. Хендерсон выбрал две оси намеренно: относительная доля рынка служила прокси для позиции по себестоимости — через эффект кривой опыта, темп роста рынка служил прокси для того, сколько денег направление будет поглощать, чтобы удержаться за спросом. На пересечении получались четыре типа бизнеса, и вывод был арифметический: [портфель должен финансировать себя сам](https://www.bcg.com/about/overview/our-history/growth-share-matrix) — денежные коровы (высокая доля, низкий рост) отдают избыток наличности звёздам и части знаков вопроса, собак закрывают или продают. Почти сразу появился конкурирующий инструмент. В начале 1970-х McKinsey вместе с General Electric собрала [матрицу из девяти ячеек](https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix), где по одной оси откладывается привлекательность отрасли, по другой — конкурентная сила бизнес-юнита, а не одна голая доля рынка. Рецепт мягче: юниты выше диагонали — инвестировать и растить, на диагонали — вкладываться выборочно, ниже — продавать, ликвидировать или держать ради денежного потока. Большинство крупных компаний с формальным подходом к портфелю до сих пор пользуется девятью ячейками или их потомками. Критика пришла с двух сторон. Академическая — что две оси не объясняют прибыльность: доля рынка через кривую опыта даёт преимущество не везде, а низкодолевой нишевый бизнес может быть прибыльнее лидера. Обзор [Untiedt, Nippa и Pidun в International Journal of Management Reviews](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2370.2011.00316.x) прямо разбирает разрыв: инструменты портфельного анализа академическая среда давно списала, а практика продолжает ими пользоваться. Более полезное возражение сформулировал Филипп Аспеслаг ещё в 1982 году в работе [«Portfolio Planning: Use and Usefulness»](https://flora.insead.edu/fichiersti_wp/inseadwp1981/81-19.pdf) и одноимённой статье в Harvard Business Review: спор о том, слишком ли примитивна сетка BCG и не произвольны ли другие решётки, проходит мимо сути. Настоящая трудность — как вообще определить границы бизнес-единицы и какую миссию ей назначить. Точка на матрице появляется только после того, как вы решили, что считать одним бизнесом, и это решение важнее самой точки. Самое честное возражение BCG написала про себя сама. В [ревизии 2014 года](https://www.bcg.com/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited) Мартин Ривз, Сэнди Муз и Тейс Венема пересчитали, как компании перемещаются по клеткам, и получили следующее: среднее время пребывания в одной клетке сократилось вдвое — с четырёх лет в 1992-м до менее двух лет в 2012-м, и это верно для 75% изученных отраслей. Доля совокупной прибыли, которую приносят денежные коровы, в 2012-м оказалась на 25% ниже, чем в 1982-м, а длительность самой фазы коровы сократилась в среднем на 55%. Вывод авторов: матрица не устарела, но применять её нужно быстрее, потому что доля рынка больше не гарантирует устойчивого преимущества. ## Что из этого выдержало мою практику Первое, обо что матрица ломается в промышленной группе, — отсутствие клетки «денежная корова». Когда я сводил финансовые модели пяти бизнес-направлений группы к единой структуре, кормить звёзд было нечем: часть направлений накопила устойчивые убытки, и портфель финансировался не внутренним перетоком, а решениями акционера. По каждому направлению решение принималось по факту: два закрыл — у одного не было ни одной конверсии из 730 звонков, одно оставил в работе, одно очистил от нецелевых расходов на 11,65 млн рублей ([[Финансовые модели и решения по портфелю]]). Это ровно та работа, ради которой Хендерсон рисовал матрицу, — распределение денег между бизнесами, — но сделанная не по осям «доля и рост», а по посчитанной экономике каждого направления. Второе — клетка «собака» создаётся отчётностью чаще, чем рынком. Одно направление после распределения затрат корпоративного центра выглядело кандидатом на закрытие. Я построил отчёт о прибылях и убытках с раздельным учётом фактического распределения: направление показало +17,0 млн рублей прибыли, а его закрытие уничтожило бы 63,5 млн рублей валовой прибыли в год ([[Финансовый анализ и защита направлений]]). Если бы я поставил точку на матрице по управленческой отчётности как есть, портфель потерял бы прибыльный бизнес из-за методики разнесения косвенных затрат. Ось, по которой вы меряете, решает больше, чем клетка, в которую попадает направление. Третье — Аспеслаг прав насчёт границ бизнес-единицы, и это видно на конкретном решении. Инжиниринговое направление и контрактное производство электроники в Индии шли параллельно, на одной стадии проверки гипотез, и конкурировали за одни ресурсы и один рынок. Правильным ходом было не рассадить их по двум клеткам, а объединить в один питч на продление стадии с новым набором гипотез ([[Объединение двух направлений на рынке Индии]]). Пока не решено, что считать одним бизнесом, любая матрица рисует не портфель, а произвол нарезки. Четвёртое — ось роста рынка я заменил осью стадии. Для направления, у которого нет ни доли, ни измеримого рынка, вопрос «звезда или знак вопроса» не имеет ответа, а вопрос «на какой стадии и какие артефакты стадии закрыты» — имеет. Шесть направлений на разных стадиях я вёл сводным статус-документом с чек-листом артефактов по каждому гейту и зафиксированными дедлайнами перехода ([[Стейдж-гейт трекер портфеля]]). Ревизия BCG про сокращение времени в клетке вдвое здесь совпадает с практикой с другого конца: в раннем портфеле состояние направления меняется быстрее, чем годовой цикл стратегического планирования, поэтому решение привязано к переходу через гейт, а не к календарю. Пятое — до любой матрицы нужен общий знаменатель. У 20 бизнес-юнитов группы были разные формы отчётности и разные определения одних и тех же показателей. Пока это не сведено к единому стандарту — воронка, справочник каналов, типы конверсий, модель KPI, целевая точность прогноза ±15% ([[Стандарт отчётности по 20 бизнес-юнитам]]) — сравнивать направления между собой нельзя, и любой портфельный рисунок будет иллюстрацией, а не основанием для решения. Что я советую тем, кто собирается делить портфель по BCG. Проверьте допущение о самофинансировании до того, как рисовать клетки: если в портфеле нет направления с устойчивым положительным денежным потоком, матрица описывает не вашу ситуацию, и честнее сразу считать P&L и денежный поток по каждому направлению отдельно. Прежде чем ставить точку, зафиксируйте методику разнесения косвенных затрат — иначе вы закроете прибыльный бизнес из-за бухгалтерского правила. Решите вопрос границ бизнес-единицы раньше вопроса осей. И относитесь к закрытию направления как к результату той же ценности, что и запуск: из пяти решений по портфелю четыре были остановкой или перераспределением, и каждое освободило деньги для того, что уже подтвердило спрос ([[Закрыть слабое — такой же результат, как запустить сильное]]). ## Мои кейсы по теме - [[Финансовые модели и решения по портфелю]] — пять направлений сведены к единой структуре: два закрыты, одно очищено от 11,65 млн рублей, одно продолжено. - [[Финансовый анализ и защита направлений]] — «собака» по отчётности оказалась прибыльным направлением: +17,0 млн рублей против 63,5 млн рублей уничтоженной валовой прибыли при закрытии. - [[Объединение двух направлений на рынке Индии]] — границы бизнес-единицы решались раньше, чем её место в портфеле. - [[Стейдж-гейт трекер портфеля]] — шесть направлений на разных стадиях: ось стадии вместо оси роста рынка. **Практический разбор по теме:** [[Управление портфелем продуктов — как внедрить стейдж-гейт]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.