# Что я закрыл и почему Здесь не про запуски — про обратное. Решение закрыть направление, объединить два дублирующих друг друга трека или свернуть рекламный канал я принимаю так же, как решение о запуске: на посчитанной экономике, а не по ощущению. Закрыть слабое направление — освободить деньги, людей и время для того, что уже подтвердило спрос. Ниже — конкретные решения и цифры, на которых они держались. ## Решения ### Закрытие двух направлений из пяти по итогам финмоделей **Что было.** Пять бизнес-направлений группы компаний накопили устойчивые убытки, финмодели велись в разной структуре. **Решение и почему.** Свёл модели к единой структуре и по каждому направлению принял решение по факту: два закрыл — у одного из них не было ни одной конверсии из 730 звонков, одно оставил в работе, одно очистил от нецелевых расходов на 11,65 млн ₽. **Кейс:** [[Финансовые модели и решения по портфелю]] ### Закрытие рекламного канала после года тестов **Что было.** Параллельно с целью первой продажи быстровозводимой конструкции в квартале весь год тестировался отдельный рекламный канал. **Решение и почему.** Затраты на канал составили 11 млн ₽ без окупаемости — закрыл его и перенаправил ресурс в активные продажи, которые уже дали первую сделку. **Кейс:** [[Первая продажа и закрытие рекламного канала]] ### Формализованный регламент закрытия направлений **Что было.** Закрытие двух направлений шло без единого процесса: сроки аренды, увольнений и расторжений велись разрозненно. **Решение и почему.** Закрытие — это тоже проект с фазами и сроками, а не одномоментное решение: собрал регламент, план-график, реестр увольнений и расторжений, консолидированный денежный поток и платёжный календарь, синхронизировал аренду (60 дней) и инвентаризацию (20 дней). **Кейс:** [[Регламент и план закрытия направлений]] ### Объединение двух направлений на рынке Индии **Что было.** Инжиниринговое направление и контрактное производство электроники в Индии независимо проверяли гипотезы на одной стадии. **Решение и почему.** Два направления конкурировали за одни и те же ресурсы и рынок без явного разделения — вместо того чтобы тянуть оба, объединил их в один питч на продление стадии с новым набором гипотез. **Кейс:** [[Объединение двух направлений на рынке Индии]] ### Решение не закрывать направление после защиты **Что было.** Стоял риск закрыть направление, ориентируясь на отчётность после распределения затрат корпоративного центра, которая занижала его реальную прибыльность. **Решение и почему.** Построил P&L с раздельным учётом фактического распределения затрат: направление показало +17,0 млн ₽ прибыли, а его закрытие уничтожило бы 63,5 млн ₽ валовой прибыли в год — оставил направление в работе. **Кейс:** [[Финансовый анализ и защита направлений]] ## Как я принимаю решение о закрытии - Смотрю на посчитанную экономику, а не на отчётность как есть: распределение затрат корпоративного центра может занизить прибыльное направление до убыточного на бумаге — сначала пересчитываю P&L раздельно. - Закрываю, если результат за длительный период равен нулю: ноль конверсий из 730 звонков — не статистическая случайность, а исчерпанный канал. - Сравниваю затраты с результатом напрямую в деньгах: 11 млн ₽ в канал без окупаемости — повод закрыть, даже если параллельно есть успех в другом месте. - Если два направления борются за одни ресурсы и рынок на одной стадии проверки гипотез — объединяю их, а не закрываю оба по отдельности. - Закрытие оформляю как проект со своими фазами и сроками (аренда, увольнения, расторжения, денежный поток), а не как разовое решение задним числом. --- **Роль:** [[Продуктовая стратегия]] ## Связаться Если у вас похожая задача — обсудим ваш продукт: [[email protected]](mailto:[email protected]), Telegram [@falcolupus](https://t.me/falcolupus) или [MAX](https://max.ru/u/f9LHodD0cOJd5VFHyaG9k7YpP7BW9s55ZYkjWX6P8j51xBYS3XgDfnOxz3U). Работаю удалённо в любом часовом поясе.